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上午看到了锤哥的我的碎碎念：什么叫潮水退后才知道谁在裸泳？一贴，发现有另外一个角度也可以来聊聊一些事情 比如——容易被做死的项目通常有什么特征？ 在互联网工作，能做一个项目成一个的，那都不是天之骄子级别，那是天选之人级别，但凡工作时间长一点，手头总会有一些被做死的项目，有些项目是胎死腹中、有的项目是高空坠机、有的是老板变卖家产，总之死法千奇百怪~ 从我个人经历的出发来看，扣除掉不可抗力的因素（这点非常重要，比如我曾经一个项目，做的很顺利，营收杠杠的，但是老板要把整个部门卖掉，这种就属于不可抗力），容易被做死的项目往往有这4个特点： 1、人员流动性强 一个成熟项目从盛转衰的项目信号，通常不是营收下跌，而是团队里的顶梁柱开始逐渐流失。 团队顶梁柱流失的原因有很多，但顶梁柱流失带来的损失往往破坏性极大： 第一，顶梁柱会带领一股离职的风潮，并且往往离职的都是踏实肯干，能拿出结果的标兵级别员工。 第二，顶梁柱脑子里的想法和项目多年的沉淀思考会随着他的离职一起被带走，现在很多公司开始提倡文档文化，就是希望把这种思辨和想法保留下来，达到人走了想法还在的目的。 （据我观察，原来没有文档沉淀文化的公司，以后也很难有，这是一种刻在基因里的习惯，很难通过外力来改变） 如果是在一个创新项目里，人员的高流动同样很致命。创新项目的团队往往核心是几个管理层，通常管理层不走，凝聚力还是会在的。因此在创新项目中，团队的人员流动性破坏力不来自顶梁柱，而是来自项目本身或者管理层。 创新项目如果人员流动频繁，往往说明了这个项目本身或者这个管理层存在管理层面的问题。创新项目最容易面对的问题就是缺失目标、探索期目标的频繁变更、目标难以完成，攻城的压力远远比守城要难上许多，而此时压力不加以疏导，很容易带来无价值感或者高压感的两种极端工作状态，进而引发人员流动。 如果一个项目的人员流动率非常高，短短一年半载换人无数，这个项目不说一定会死，但起码活的很艰难。死不死是由老板说了算，如果老板愿意，玩命砸钱也不是不可以续命，街机厅里有两种人最容易受到关注，第一种是一命通关的大佬，另一种就是往桌上一砸几百上千枚币的土豪。 2、离钱太远 任何离赚钱太远的项目都容易死。 曾经我所在的某个公司，老板拍了个板砍掉了部门的销售，将部门的变现能力全部引导向某个创新业务，最后这个业务站在2个部门的白骨上成长了起来，并且在立项五年左右的时候终于实现了营收。站在我所在的部门角度来看，无疑是被牺牲的，但是站在公司的角度来看，当时这个创新业务拼命增长的日活说明了一切，短短两年时间站在了这个赛道的前两名。砸钱，不是不行，建立在业务实实在在的日活增长情况下，建立在这是一个所有人都想抢蛋糕的情况下。 时过境迁，这种先砸钱做用户量再来看营收的模式已经难以为继，这几年各个互联网大厂创新项目都不再往这个模式上靠拢，反而开始探索能够先赚钱跑正ROI的情况下，再来追求用户增长的模式，而这种小且快的模式，中小公司玩的更6，人家往往在个位数或者十位数人力投入的情况下，就能跑通一个小的市场。 如果一个业务，长在公司的主营业务枝干上，拼命吸血却没有带来有可能赚钱的希望，那它离死一定很近。 3、团队能力不匹配 这是一个不太容易被轻易识别出来的问题，或者换言之，这是一个存在管理层视角盲点的问题，是一个很典型的属于当局者迷旁观者清的问题。 普遍人都知道一个道理：术业有专攻，让专业的人做专业的事。当选择了一个新的赛道开始一个业务，找到合适能力的人非常重要。 但很多公司或者部门，在开始一个项目的时候往往是从内部开始找人做，要么这个人做过类似的或者相近的业务，要么现场学习。这就是典型的团队能力不匹配。让一个做安卓客户端的技术团队去做视频剪辑能力开发，他们原来在做客户端的技术绝对过硬，但是换一个新的领域，这其中遇见的难点就非常明显了。 通常团队能力不匹配这个问题会发生在项目初期，在缺人的情况下通过借调或者一个人当两个人用等这种方式。这个方式有好有坏： 好处是项目初期可以先跑起来，跑起来才知道这个项目是不是有问题，大量的新项目都是在立项时候发现逻辑通顺，在实操过程中疯狂踩雷。 坏处是有些领域可能跨领域还可以快速学习，有些领域跨起来的学习成本很高，对一个领域理解不到位就很容易对业务产生误判和错判，或者延误产品时机、或者错判产品赛道、或者在后续业务推进中填坑和修补。 所以，当发现一个项目组里，超过一半的人的技能和这个业务的诉求是不匹配的时候，这个项目或者是刚开始没多久，正在进行人员的迭代，或者就是管理层根本没有意识到人员匹配度的问题，前者可以给它时间看它成长，后者基本上离死不远。 4、屁股不正 这个情况发生的十分吊诡，正常逻辑的人都难以接受。它其实很接近锤哥说的先有“果”才有“因”的那个部分。属于顺风可以存活，逆风它就必死。 有一些业务的诞生，不是因为用户需求或者客户需求（也包括公司内中台类业务），而是纯粹因为权力斗争产生的抢山头的结果，并且这类业务通常没有完成该有的营收或者活跃目标，甚至离目标都相去甚远。 这类业务在公司顺风的时候很容易存活，因为也不太容易能看的出什么问题，对于一个营收为正的公司，养着一个业务也不是什么难事。但是在大环境逆风的时候，仔细一盘算业务的营收和花销，这类业务就离死不远了。 这类业务非常容易忽悠到专业知识不扎实的小白进入，在被leader忽悠的情况下，很难看清楚这个业务的本质到底是什么，满足了什么样的用户需求，也很难看清楚这个业务在公司内到底提供了什么价值。 但对比上面3个，这类业务的分辨难度非常的高，除非真的有很过硬的专业知识，能拆解清楚业务的构成，否则基本上很难看出来这个业务的真假。 ----------------------- 其实在第一点的时候，我本来想写团队管理，后来发现，团队管理不是一个现象，它只是一个手段，于是改成了人员流动性强。 仔细想想，如果把一个业务的成功定义为跑正ROI（包含人力等各种成本），那成功的范围可以说还是很广泛的。如果把一个业务的死亡定义为关闭项目，那互联网的发展史上累累白骨不可尽数。 | 
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