前段时间想到快手这家公司。依稀记得这家公司大约在2016-2018年的时候正值巅峰，公司内的员工发现自己佛系着佛系着，用户就以亿为单位向上突破。各大媒体、自媒体评论这家公司为：中国最硅谷范的公司。内容多数围绕快手内的高学历员工占比（主要是清华学历）以及各种福利多么人性化。

回到2014年，还有一家公司也有“中国最硅谷范的公司”这个称呼，那就是猎豹移动。那个时候海外一片恍惚，猎豹凭借着猎豹清理大师横扫海外，赚的盆满钵满。年会租游轮出海日韩游，各项奖金福利也好的令人羡慕。

这一转眼，就到了2022年。快手被抖音后来居上，直至按在地上摩擦已经有三四年。佛系的宿华从CEO的位置上下来，程一笑上马，危机感成为公司内的主旋律。裁员、降低/取消各项福利，让这家当年“硅谷范儿”的公司变成了“阿里范儿”。

而隔壁猎豹移动的股票已经跌下1美元，如果无意外，被退市也不过是迟早的问题。猎豹清理大师被谷歌下架，机器人还一直遥遥无期，能赚钱的项目已经少的可怜了。同样的，北京猎豹的人已经裁的差不多了，福利一降再降，基本探底。

什么叫潮水退后才知道谁在裸泳？就是说当你在搭电梯上楼的时候，不要以为这种状态将持续存在，也不要以为是因为自己在电梯里努力俯卧撑才让电梯上升的。

业务高速增长的时候，谁都是硅谷范儿；业务下行的时候，大家才知道硅谷范儿的尽头是阿里范儿。

高速增长能掩盖很多东西，最容易掩盖的我理解为以下三点：

1、团队管理矛盾

业务高速发展意味着团队人员的快速扩张，从五十人到一百人或许花了一年，从一百人到三百人还是一年，从三百到一千还是一年。团队人员的快速扩张加之大家都更信任自己人。所以实习生三年当主管，主管三年当VP的事情不绝于耳。这种人毫无疑问就是天之骄子，问题是团队管理是提到管理层就自然学会的吗？还是上两节所谓的“腿部管理课程培训”就能学会的？

显然不是，但是已经来不及了。

这类天之骄子亲眼看着自己一边做俯卧撑，电梯一边上升。已经习惯把这两者之间挂钩。所以这样的人在顺风时一切都好，逆风时把矛头指向内部，觉得是团队内的人俯卧撑姿势不够正确导致电梯没有继续上升的。落到实际上，就是开始抓考勤、查工作时长、要求写日报。这个时候大家已经把目标从如何让电梯上升转为如何把俯卧撑做的更好了，毕竟考核权还是主管身上。别说他要求俯卧撑姿势，他要求托马斯全旋，其他人也得马上去学。

还有一种就是从外部招募的管理者，从各个公司带过来的不同文化短时间内在一个公司大量聚集，在公司里爆发出各种各样奇怪的矛盾。比如有的团队崇尚精英式管理，少管人，多管事。有的团队崇尚军队式管理，每天下午去楼下跑一圈，还要喊口号。而原本公司高速发展的过程中，自己的公司文化还没有得到完全确立。最终结果就是下面的人换一个团队感觉跟换一个公司似的，换一个领导也跟换一个公司似的。

员工过的好与不好，跟自己的能力无关，主要靠命。你碰到从谷歌回国的领导，属于烧高香。你碰到从1040阳光工程出来的，那属于倒血霉。

2、人力与公司业务的矛盾

一个创始团队做业务的时候往往也就几十个人，结果用户一直增长。这个时候要不要加人？很多人会回答要加人。为什么要加人？因为可以做更多的事情，更多的事情可以带来新的增长。

事实上，真的是这样吗？

其实很多时候加人力是一种贪念，因为除了创始人团队，其他人都想往上走。怎么往上走？不加人，我怎么往上走？可是要加人需要理由啊，于是就开始编需求、造场景，在已经主观上有“果”的时候，去找个能匹配的“因”。等人手配齐，任务就完成99%了。你说我都管了二十个人了，我还能不是主管？我都带了五十个人了，我还能不是总监？

至于项目嘛……今天死一个，明天就换一个。只要公司还在上升期，就不会进入裁员的阶段。在公司里混几年，把title混稳了，换家公司最差也是平移，搞不好还能再上一个台阶。

我印象中张一鸣说过，当时他们几十个人的团队就做出了今日头条，现在字节都超过十万人了，才做了那么点东西，那么多人到底在干什么？

其实很多人就是在空转，做无用功。没办法，员工的心跟创始人的心确实不一样。创始人是跟着公司同生共死的，公司过的好，他就过的好。员工不是，员工是跟着自己的履历同生共死的，所以他要做的是努力为履历贴金。做出成绩当然是最好的选择，但十万人里能有一万人坐在电梯里吗？就算有，剩下的九万人不也还在电梯外做俯卧撑么。

不重要，重要的是混到了资历，混到了title，混到了薪资。为自己的履历美美的贴了个金，足矣。

但是我又没办法说这是错的，谁能不为自己着想呢？打分工而已，今天来腾讯，明天去阿里，后天去字节，给谁干不是干呢？

3、业务增长与危机的矛盾

一个正常的业务，往往都是有一些很麻烦但是又很致命的“黑天鹅事件”危机一直存在。在猎豹移动的创始人傅盛接受采访的时候，就说过，他在公司上市的时候就已经意识到流量工具这条路是一定会有尽头的。所以要及时转型，越早越好，越坚定越好。

但实际上在后面的几次转型中，他都没有办法那么坚定，甚至做内容产品的时候，没有找个做内容出身的人去主持大局，而是选择找自己团队内信得过的人去做。最终在反复纠结、又舍不得大笔投入的情况下关门了之。

这就是一个典型的矛盾，当危机尚未出现，公司正处于上升的风口浪尖之时，有谁有那个魄力让公司里正处于癫狂状态的员工们清醒过来。更何况，连创始人团队自己都处于癫狂状态之时。

很多产品团队都有类似的问题，从上到下都知道当发生某一个事件的时候，整个团队就会死。但是要转型，特别是在上升期转型影响所有人的利益，而危机又是不可知的，所以一拖再拖。最终养病如养虎，虎大要伤人。

动摇利益比动摇生命还难。

这个时候或许真的只有创始人才有这个权利以及这个魄力，去破除对现有团队的人对现有利益的依赖，继续再往前走一步。

当然这很难，毕竟再往前走一步到底是平原还是深渊谁都不可知。与其去冒那个风险，不如趁着项目红利，赶紧榨干价值。等项目死了，换一个就是。人嘛，还能有没活干的时候？

确实是这样，所以互联网中那么多产品，真的能转型成功的，极少是在上升期时期就开始转型的。更多是在已经要考虑项目是否要考虑下架的时候，负责人把帽子往地上一甩：“干里凉，老子跟你拼了”。然后将产品破而重立，或转型失败，或转型成功。但总之，是真的往前走了那么一步。

除了这两个极端外，还有两个常见的路子，一个是产品内创新，比如在原有产品上新增一个tab或者是模块，反正试试嘛，这个成本公司付的起。另外一个就是新起一个新产品，老产品负责赚钱养家，新产品负责去探索未来。这都算是在现有利益和风险面前的一个小小妥协。倒也不能算错，谁都厌恶风险，无论是资本还是人员。

只是在很多时候，资源有限，大家都不愿意给新模块或者新产品足够多的耐心，老板也没那么坚定。在产品上新增一个模块，就是分走一波流量，一旦无法证明自身价值，马上就会被一堆老产品的“功臣”围殴。而开一个新产品，那基本上又是从0开始做，即没办法解决老产品的难题，又缺少老产品的流量资源。何其不易啊。

总结：

就我工作十余年看来，工作氛围好的团队基本上是上升期甚至是巅峰期团队，年终奖一发几十个月，谁能不每天挂着笑容呢？而团队氛围差的团队，往往是下坡路甚至在项目关停边缘的团队，负责人每天被危机感包围，还恨为什么手下人没有跟自己一样的危机感，明明自己每天睡不着，手下却能依旧笑容满面。团队如此，公司也是如此。

所以看团队，看领导，看顺风时是没意义的，当风来的时候，猪都能在空中飞。而逆风的时候，还能顶风前行，才是真正的勇士。从这点来说，雷军确实是个老大哥。业务有风险，负责人或者团队知不知道是没有太多意义的，核心是知道之后能不能去改革。而且还真切的知道，自己是在操控电梯，还是在做俯卧撑。

说到最后发现还是那句话：一切问题的本质都是管理问题。不要把锅甩给在电梯里做俯卧撑的那些员工。毕竟是谁有这个权利让他们做俯卧撑的，应该自己心里有数。

光想要权利，又不想承担义务。

委座说的好：娘希匹。

顺着你的话题，我来聊聊我在这几个事上的观察，仅代表个人经验。

1、氛围

工作氛围好的团队基本上是上升期甚至是巅峰期团队——确实如此。

有一种例外，就是团队有稳定的营收模式并且团队里的人也“胸无大志”，更像工作室或者小作坊的感觉，这种团队氛围也不错。当然了，在这种团队，基本上大富大贵是别想了，保持温饱就好了。

2、管理

从业10年，从我自己的观察来看，我发现管理是一种特殊的技能点，技能树的解构相当复杂，基础技能包含了专业、沟通、共情、同理……等等，在不同的公司还有不同的转职技能，比如横向拉通、向上管理等等。总而言之，我的观点是，这不是一个刚入职场三五年的年轻人能普遍学会的技能（天赋异禀的大佬除外），甚至很多业务做的好人也未必擅长做管理，因为做业务和管理是两套技能体系，只有少量的技能树重合。

我现在对于管理的理解就是：带领团队能打胜仗就是好管理。其他多余的动作都是打胜仗的辅助罢了，打不了胜仗的管理就是PUA。

3、人力

加人力除了贪念，也有立山头的成分在。

某些人进了公司以后，恨不得把自己以前团队的人原样照搬来。有了人，就得有项目，于是如何论述一个“不存在的项目的合理性”就是一个向上忽悠的大活。甭管忽悠的好不好，起码能换来一年半载的生存空间，转手往外一说管理过XXX人的大项目，这履历贴金一下就起来了。

4、业务转型/创新

很遗憾，从我过往的经历来看，业务转型/创新成功率为0。

其中有两方面巨大的因素：

第一，是这个业务本身虽然足够老，但还在赚钱，担忧的只是未来可能赚不到这么多钱。未来的事未来再说，我走后哪管那洪水滔天，对吧。业务转型的阻力会来自于除了有这个想法的leader之外的所有人。而leader本身能不能扛住压力保持转型不走样就很难说。

第二，跨领域/行业的都是顶尖的人才，大部分哪怕是部门负责人这个级别，其实是做不到这种视野和格局。哪怕这个人心胸足够宽阔，但极有可能因为自己的认知不到位导致了业务决策的误判。