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前情提要：来聊聊进国企一周的感受，顺便谈谈不确定性 到7月10日就正式入职3个月了，经过了这3个月的磨（mo）砺（yu），来聊聊我一脚步子迈大了，跨了两道行业门槛以后遇见的一些问题，希望能对以后想跨行业的小伙伴有所帮助。（鸽了大半个月，我终于来填坑了） 首先来说下一步子迈大了的两道门槛是啥？第一道门槛，从互联网跳槽到了国企；第二道门槛，从游戏+内容行业跳到了图书+内容行业。我虽然没有蛋，但仍然觉得这次就业的步子迈的有点劈叉过度，下半身隐隐作痛。 其次来唠唠这一步迈出去以后遇见的一些问题： 1、人才密度问题： 不管你愿不愿意承认，在互联网的高薪吸引下，互联网行业的人才密度就是实实在在的吊打传统行业。 跟互联网企业也分大厂和其他一样，国企也分垄断性质国企和其他，并且国企受到倾向性的影响（尤其是国家方向性）会更加明显，在非垄断性质（赚钱赚的不算多）+国家不倾向领域（国家不给扶持，包括政策或者补贴倾斜）的国企，能开出的薪资非常有限，对应这样的薪资，能招进来的人说是“千奇百怪、良莠不齐”都不为过。 人才质量不齐会带来的显著问题有3个：沟通成本高、执行效率偏低、执行质量不能保证。 执行效率和执行质量这两个问题很好理解，执行能力不到位就非常容易出现落地效率和质量不能保证的情况，特别典型的是产品需求的频繁调整和延期、拆解的不清晰和落地，以及开发能力的问题。我戏称以上两个情况为当全世界都用上活字印刷的时候我司还在用雕版印刷。（但其实产品需求和开发能力的问题并不单纯是因为产品经理或者开发人员的个人能力而带来的，它是管理层在认知层面断层以后在落地执行当中的具体展现） 沟通成本包含了两个方面，一个是职场中的上级to下级、平级to平级、跨部门，一个是跨行业以后的话语体系。 低人才密度+丰富的管理层级，每一次沟通带来信息失真的比例上升飞快，一个信息传着传着没了和传着传着走了样的情况屡见不鲜。 跨行业的话语体系，这是一个很有意思的现象。我们以前经常在调侃互联网黑话是不说人话，但是行业内的黑话确实对统一从业者对业务的共识程度有极大的帮助，比如产品迭代、最小闭环、抓手这类黑话（击穿心智那种就算了）。 国企的环境下，也衍生出了自己的黑话。如果说互联网行业的黑话更多是在C端市场下被用户教育出来的产物，那国企的黑话就是完美衔接了政府发言的套路，虚虚实实摸不清楚。在国企的黑话体系下，有一个非常有趣的现象：即便是公司的老人，也难以摸清这个黑话背后的意思，大家在“揣摩着做事”。 对于现在部门里跨了两道门槛的人来说，起码一半的时间都在做鸡同鸭讲的沟通。
2、行业认知的问题 图书行业是一个非常古老的行业，古老到什么地步呢？大学有一个专业就是出版专业，并且里面有一门必修课是出版史，这个历史最早可以追溯到汉代。 在新中国成立后，因为某些众所周知的原因，图书行业在80年-90年代才开始蓬勃发展，又因为92年的一纸审查文件逐渐开始收紧。 在80年代-90年代进入出版行业和图书行业的人，到今年也差不多至少50岁左右，在国企体制下（出版社全是国企），又年岁渐增，肉眼可预见的是老一辈人对行业认知的衰退和对时代和世界的脱节。比如，完全不重视图书的营销工作、对戏说历史这类书籍嗤之以鼻、坚定认为读书是严肃且清高的事、完全不接受功利或者娱乐化的阅读等等。 这种情况下想在企业内去尝试“创新”，遭受到的阻力会非常大。这个“创新”我打了引号的原因是它对于互联网行业来说是已经成熟的方法论和SOP，但对于这个行业里的人来说，是一个全新的知识体系。 而在这家公司中，推进业务最大的阻力是一号位负责人停止发展的知识体系。这个具体表现为——2019年与2022年的认知几乎别无二致，对事物的观察、分析和判断仍然处于表面状态。 对于一个事物的观察、剖析和思考，自己的经历和持续的学习，这些共同构建每个人的知识体系。在和一位大佬交流以后，我有一个不一定准确的观察：理工科的学生对比社会人文科的学生，更容易习得系统的、工程性的思维。 而一个人想进入一个新的、陌生的行业，系统工程性的思维会比经验思维更有助于一个人建立对这个行业基础的框架认知。从和那位大佬的交流后，我大概总结了工程思维的几个特性：多角度、慢决策、明算账。多角度即为观察一个事物要从多个视角出发，不要从单一视角，否则难以窥得全貌。慢决策即不要轻易定义某个事物，有可能它仍然在变化，在成本接受范围内，可以小步快跑，不断试错。明算账即做一个事情前，把投入和产出算清楚，但这个依赖于前两个判断下的决策。 想进入一个新的行业，将传统业务与新行业结合，但是三年来认知没有得到系统性的提升，而是零散的、碎片化的获得信息，这本身就是一件非常可怕的事情。这意味着他的认知始终停留在表面的阶段，并且经过3年时间的，这种零散的认知会反复的巩固原有的知识体系，让一个本来根基就不牢固的知识体系在跑偏的道路上越走越远。 3、文化冲突 互联网大厂属于很明显的目标导向，尤其是字节，是非常明显的数据导向。同时基本管理上是比较扁平化的。当然，这几年腾讯阿里这些互联网大厂也倍受争议，互联网崇尚的自由、公开、平等的精神在随着公司变老的同时在逐渐消散，舔老板等情况也时有出现，脉脉上三天两头就可以开心吃瓜。 但在这里，我不想过多讨论大厂，我想聊聊我看见的，在这家企业中遇到的但在互联网大厂的成熟项目中不太容易遇到的业务问题（创新项目也容易遇到这些问题，但是根据不同的公司情况，具体表现也有所差异）： 1、一号位只定愿景，没有明确的目标 2、过分插手业务细节，忽略业务本身运转的逻辑 3、低效/无效的会议和沟通很多 目标的制定往往会遵循不同的企业管理原则，但总归目标和愿景、画饼是有极大区别的。目标往往是清晰具体的状态描述，辅助以可衡量的数据指标及规定完成的时长，而愿景通常是方向性的指引，画饼就不用说了，那是建立在虚假之上的泡沫。而我在这里感受最深的，是只有一个方向性的指引，缺乏往前走的一个阶段一个阶段的具体目标。比如，一号位会在规划中把其中一个目标描写为XX类型用户在XX领域首选的平台，首选是一个很模糊的长期目标，缺乏达到首选的阶段上，每个阶段的核心和重点方向。同样，XX类型用户的定义也过于广泛，这个广泛类比的话就好像买了扫把的人一样，作为一个互联网人，你基本不太可能把你的用户画像定位为买了一个扫把的人身上。 互联网的产品发展了这么多年，基本每个类型的产品都有自身相对成熟的运转逻辑，比如内容型产品中就会有很多的细分，PGC内容产品、内容社区、内容平台等等，具体来说就是喜马拉雅/荔枝/读库和小红书/B站的产品运转逻辑就完全不一样。同样，图文、长视频、短视频、音频、直播等各个内容载体在不同产品中呈现后的运转逻辑也完全不同。而我在这里很切身的感受到一号位过分去追求产品的细节（比如一个图标长什么样，一个页面长什么样），完全忽略了每一个类型产品背后支撑运转的逻辑是什么（最基础的比如页面的内容由谁提供，如何提供，提供的动力是什么，能达到多少规模等等）。这其实就是行业认知局限在业务指导中的具像化表现，因为受限的认知只能认识到表面的产品现象，无法理解背后的支撑逻辑，因此在日常工作中，就会出现抓细节放重点的情况。 无效/低效会议的表现为：缺乏聚焦的讨论主题、缺乏可落地执行的会议结论、缺乏参会人员的深度沟通和共识。很不幸的是，从我的角度观察到，我在这里参与的绝大部分会议都至少有其中的1个到2个问题。我无法总结为什么会出现这个问题，因为它涉及的原因众多且关系复杂，我无法梳理清楚。但我能清晰的梳理清楚这种无效会议带来的影响：内耗、推进慢、效果差。每一次会议消耗掉了大家的积极心、耐心和表达欲，而会议上无法达成深度共识（从上到下，对于一个事情的高度认可和共识，我称之为深度共识）又会导致推进速度和效果受到影响。 以上3个问题，如果脱离开公司的领域，可能只是业务层面的问题，但放在一个企业内部，尤其是一个层级森严分明、讲究排资论辈的国企中，这些问题就可以概括为年轻的新行业和传统行业的文化冲突。因为往往一个公司一号位的行为习惯，会直接决定一个企业的文化取向。一个虚心接受、凡事采纳谏言的一号位，手下的人一定是有话直言，一个固执己见、刚愎自用的一号位，手下的人往往会变成只捡他喜欢听的话说的人，这个情况不管是不是国企，都会出现，也称有人的地方总有江湖。 如果你崇尚相对平等、自由、公正、追求高效结果的工作环境，对国企慎重选择，我不能一杆子打死所有国企，但明显的，从概率上来说，年轻人才能和年轻人玩的更在一起，不是么？ --------------------------------------------- 其实一开始写了挺多的，中间删删改改了几次，但总结下来，我认为跨行业最大的难题真的就是这3个。 也算是给大家跨行业的时候避避雷吧。 --------------------------------------------- 因为某些我不知道的神奇原因，在我从未在公司内公开过这个论坛的情况下，这篇文章突然在公司内部被疯狂传阅。还是那句话吧，有人的地方才有江湖，有江湖自然有利益。 人生是一场体验，这次体验于我而言是一场人生的纠偏，我原本想躺平当条没脑子的咸鱼也不错，如今发现，我还是一个闲不下来的想做自己喜欢做的事情的人。志不同道不合则不相为谋，人生苦短，还是得给自己找个目标，找点乐子。 ——8月4日 本帖最后由 轩辕苍月 于 2022-8-4 14:44 编辑 | 
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楼主
你是忘记了自己进国企的初心。
我可是有辅助工具的