若干年前，在咖啡厅里，一个猎头跟我聊天时说了一个故事。他受某公司委托挖一个QQ音乐的员工，该员工属于一个资深执行，并不是管理岗，也不是项目的核心岗位。在猎头找到他，询问意向待遇的时候，该同学开口要了三倍工资。猎头大哥问我，这个人凭什么觉得自己能值这么多钱呢？

很多人进入中型厂或者大厂，特别是做to C，面对几十万用户，觉得也就这回事儿，不多。通过各个渠道一天多个几万用户，也不多。但真到自己去创业，剥离原有公司资源的时候，发现别说几万用户了，几百用户都要费心费力。

我们应该如何的正确的判断自身价值呢？

做互联网的从业人员，一开始说自己是什么什么“厂”，一开始都是自嘲。没有人真认为自己跟干流水线的大哥大姐是一个样子。

但随着互联网的发展，很多人发现，自己确实跟干流水线的大哥大姐是一个样子。

流水线的大哥，离开了流水线的机器，技能价值等于0。现在做互联网的从业人员，离开了公司平台资源，技能价值是否还有用呢？

本期重磅福利：

4/4 - 4/10日，共七天，每天挑选一个优秀回答，赠送￥50元红包。

4.4日得主：小黑白兔

4.5日得主：轩辕苍月

4.6日得主：金轮法王

4.7日得主：jcjiang

4.8日得主：于小康

恰好今天下午跟一个大佬聊，聊到一种现象：

有些（做 pm 的）人在大厂里面，明明是最应该去发现问题-解决问题的，但却不是离问题最近的人。这样的pm 其实不能叫pm，充其量只是一个需求分析师

或许这句话就能够当做第一个维度：解决问题的是你还是平台的资源？你是不是离问题最近的人，是不是直接去解决问题的人

如果长期以来，你既没有发现问题，你也不知道你做的事情是解决什么问题，那很可能自身价值会比较低

除此之外，也有一个角度：你团队所做的事情必须要你这个角色来做吗？如果要的话这个角色必须要让你来做吗？

我跟他聊了最近做的一个项目，他反问我这个项目运营不是也能做吗，为什么还需要产品参与，我回答不上来了，转念一想也对。

大厂角色多，很容易会有一个角色其实在其中产生不了太大价值，但是整个团队产生的价值一平均，其实每个角色看起来都能产生一些价值。这个时候就需要角色自己去考虑一下自己这个角色的存在是否有必要，以及如果有必要的话为什么是你来做。

如果思考之后觉得，自己的角色其实并不是必要的，比如说作为一个支持职能的产品完全能够被业务要过去自己做，或作为一个配合的角色完全能够被被配合的角色兼容，这个时候可能平台价值就会高于个人价值了

我认为有一个非常实用的办法来做评估：创业。

这里的创业不是让你辞去现在的工作，然后大手一挥搞出一个“PPT造车”并且高呼我要割资本家的韭菜！

而是实在的，在主业之外的时间里利用你自己的人脉、资源、能力去赚钱。

举个例子，比如产品可以自己拉团队或者兼职做个产品上线，运营可以自己搞自媒体号或者兼职某些产品的运营，技术可以自己接技术外包或者自己做一个产品。

当你做的这些东西切实的获得了用户和市场的认可，并且能够产生实际的经济效益的时候，就是你自身价值＞平台价值的时候。

在自身价值≤平台价值的时候，我认为有一个问题非常适合拿来做评估的方法，那就是：你现在在做的事情，如果换一个人来做，是否能获得同样的效果或者更加成功？

这个问题的解答方案我认为非常有效的解答思路是：你所做的事情被标准化的占比是多少？标准化占比越高，自身价值越低。

标准化的衡量标准我认为有两个：

①重复性占比：这个工作每天的工作内容是否极为相似？

②有行业公认或者公司认可的统一解决方法：你只是这个方法的执行者不是创始人

如果这个评估问题的答案是肯定的，那就是自身价值＜平台价值，如果这个问题的答案是否定的，那就是自身价值≈平台价值。

而我认为绝大部分人，至少50%以上的人，能够做到的最大程度是自身价值≈平台价值，就好像两个刚好能卡住的齿轮。平台提供了一个餐馆，你努力把这个餐馆做大做强，我认为这是对绝大部分人来说最好的情况，自身的能力和平台的需求刚好吻合，双方互相成全。

这个问题问得很好，因为人处在复杂业务的周转腾挪之中，集体意识和个人意识都会出现一些移位，典型表现就是：在业务成功上秉持个人英雄主义，天然也自然地独享掌声；在业务衰退时唏嘘天命不可违，我亦是行人。简单来说就是荣光都是自己的，锅都是大环境恶劣和决策层傻叉的。这么说行不行呢？当然是行的。但细想来是不是有失偏颇呢，我认为是的。

这几年看周遭人来人往的，越发觉得具体到人上，也是有规模效应和协同效应的。

1. 规模效应型人才

有的人是典型的规模效应型人才。他能把业务做得多大，更取决于平台规模和成本结构，大开大合，大进大出，几千万的市场费用ROI分分钟给你冲顶，但是一到局促紧凑的小庙，手脚都不知道往哪儿摆。很多市场出身的同学身上都有这个趋势，做品牌也好，做增长也好，都需要足够大的平台和足够多的资源。他们在中等体量以上的平台更加游刃有余，强项在于资源调度和价值分配。

举个例子，之前有个同学在某大平台上主导操刀了总新增千万级的项目，沉淀了一套精益且完备的模式出来。后来他去了一个小平台，拿出这套方案想做同等复刻，把新的项目目标设定的非常高。加班加点人仰马翻搞了几个月，最后可预见的，水土不服，收效甚微。单看那套方案逻辑是没有任何问题的，那是这位同学能力不行，履历夸大吗？这倒未必。借鉴一下俞军对于个人知识能力的分类，分为显性知识和默会知识。显性知识常常是个人和平台资源上达成的平衡与共识，所以容易被误以为可以快速套用，但其中实际隐含了非常多的隐性前提，这些恰恰是不易觉察的默会知识。仅以用户增长而言，虽然最终目标只有周期性的总用户增量，但实际用户增长和新增渠道、用户心智和关键行为都息息相关，泛娱乐平台和垂类平台差异就进一步扩大，而不同用户量级的平台在成本核算和新增质量上的要求又更是天差地别，故此不加精细考量和因地制宜的复用，几乎是必然失败的。

对于这类人才而言，选择一个对的平台更加重要。

2. 协同效应型人才

规模效应型人才是偏少的，毕竟真正能在大厂手起刀落几千万的岗位是有限的。更多中小厂的，或者在大厂做着普通体量的老业务和新业务的同学，其能力模型具备更强的灵活性，是标准的协同效应型人才，项目没有那么强的抗周期性，三天两头就在拥抱变化，换团队和岗位的速度比换对象的速度快多了。他们更擅长以现有能力为圆心，往各个需要的面向辐射和生长出贴切的能力模型，以快速适应和投入到新的业务和岗位中。

这种人才对于平台的量级和类型没有强依赖性，因为时时刻刻都可能横生变化，反而由环境倒逼他们积累了大量的默会知识，在一亩三分地上就能搭戏台。而且在不断的变化适应经验中，丰富了作战技巧，探察敌情深入腹地再伺机而动，也一定程度上避免了简单粗暴的野蛮生长，无论水田旱地都能精耕细作，不因思维惯性横生大的差错。

于他们而言，能让自身价值有的放矢更关键。

这两种人才类型并没有好坏高低之分，人是经验的产物，我们的能力模型也和过往经验所训练出的思考方式和平台模型息息相关。更重要的是了解自身能力的长短板，对于场域和环境的依赖程度，在实际的选择和决策中，扬长避短。即使非要迎难而上，也能在短板上多摄取其他同学的建议，避免在既往光环的优越感中闷头走到黑。

就像阿波罗神殿上写的：人啊，认识你自己！

看到这个问题忍不住来回答，作为一个待过长期品牌和短暂平台的从业者来讲，

人需要听到：自己内心真正的热爱声音。

回归问题本身：如何评估自身价值与平台价值的关系？

答案是：趁势而起，但自身能力要匹配跟随起来的风口，除非这个风口或者企业能始终飘在空中不落地，或不主动离开这个企业。正确了解自己的价值和作用和摆正心态。

①有人过多依赖平台的SOP，而忽略了自己可创新的能力；②有人过多依赖平台的增长，而让自己的ego不断增长，甚至到了忽视外界客观条件；

人需要的两种价值能力，

1. 纵向垂直的能力：个人能在这个岗位领域或行业深耕（市场，研发，或运营等岗位），不断夯实自己的自身能力，比如市场除了活动策划还可以做新媒体传播，BD品牌合作，整合营销全案，品牌策略，不断加码自己的市场端的能力。时代风口会舍弃掉一些人，但要穿过风口本质，看到用户底层需求是不变的，「用户愿意为好内容买单，可能是文字，视频，短视频」。

除了以上，是否还可以加深自己在供应链、产品等的学习能力，让一个人真正沉心于这个公司和行业，让「一个人活成了一个公司」。

2. 横向扩张的能力：围绕着行业进行扩张，比如做手机的可以延伸去 IoT/VR 的产业，让自己不局限于某一家公司，某一个行业。就像在2010的时候，谁也无法想象到NOKIA会从手机变成了通信商。可能会说，公司不行，但个人员工还是可以找到工作，但每个人的人生需要提前做好准备，特别是在当下疫情阶段，多懂一点可能多一些的选择机会。

不要给自己设定边界，「我只会做这个，或我只想做这个」。打开一些，让自己多一些时间和技能的沉淀。

回归到主题，在互联网当下不断调整的阶段，愿意开高offer（其中股票/期权占了大部分），现阶段不断在降低，但在市场中流转的人不断在增加，当习惯了高薪之后，如何面对回家之后的降薪，或一线城市的平薪/略微涨幅，都是需要自我调整的一个阶段。

建议日常多接触市场行业，既可以扩张自己的人脉，也可以了解到最新的市场变化，提前做准备和心理纾解。

轩辕苍月 发表于 2022-4-5 16:16

我认为有一个非常实用的办法来做评估：创业。

这里的创业不是让你辞去现在的工作，然后大手一挥搞出一个“P ...

利用自己的副业去赚钱也有一个前提，那就是自己的能力可以脱离环境，独立完成一件事情。

这种情况，一般技术类的比较常见，比如程序员，可以自己做个模块或者完成某个任务。产品经理好歹可以独立完成一个原型，也算是可以卖钱的。

而有些岗位培养的人才就比较强调环境，比如直播运营、电商运营、市场投放，也包括社区运营这类的。基本上属于整体模块的一部分，难以自己独立为一个模块。

所以一旦脱离原有环境，靠自身能力比较难赚钱。

当然，我们可以说工作能力嘛，一通百通，可以借由工作经验培养逻辑，然后将逻辑复用在其他事情上。但总归对于这些岗位的人来说，还是难了点。

编辑和内容运营最大的区别就在于编辑是要自己写文章的，所以做编辑的再差也可以靠笔杆子赚钱，区别无非是千字五十还是千字五百。而现在像今日头条里面的内容运营，就已经没有这种能力，岗位也不需要他们有这种能力，自然也不会培养他们。

如果说今日头条的内容运营要出来做副业，核心还是来源于他对今日头条的了解，然后帮别人做头条号。个人看法，这依然是依托于原有的框架。

哪天头条改了算法，改了逻辑，原有积累的经验就会被一耳光扇在地上，重新开始。

金轮法王 发表于 2022-4-6 18:31

这个问题问得很好，因为人处在复杂业务的周转腾挪之中，集体意识和个人意识都会出现一些移位，典型表现就是 ...

这种感觉就像是同样是一个亿的费用，谁花的最好，那个人就是规模效应型人才。如果是一千块，谁花的最好，那这个人就是协同效应型人才。

拿文中的增长经理为例子，虽说巧妇难为无米之炊，但我认为，一个顶尖的增长经理绝对不能是只会做大case，只会拿大资源去当杠杆撬动更大资源。当然，能做到这一步，我认为已经不容易了，值得称得上一个“优秀的增长经理”。

但是当老板跟你说，我们没资源，推广资源只有一万块的时候，也要有螺蛳壳里做道场的能力。能上能下，有一千万可以花一千万，有一万可以花一万，没有钱甚至也能做到一个预期的效果。

能做到这点，就是“顶尖人才”了。

关于三天两头拥抱变化的同学，最难的是沉淀一个方向的内容。今天去做内容，明天去做用户，后天转型做市场。十年下来发现自己什么都会，什么都不精通，除了CEO没有岗位适合自己。这也容易把自己练废。

所以灵活性要有，但是整体要有一个大方向才行。

小黑白兔 发表于 2022-4-4 19:48

恰好今天下午跟一个大佬聊，聊到一种现象：

有些（做 pm 的）人在大厂里面，明明是最应该去发现问题-解决 ...

解决问题的是你还是平台的资源？你是不是离问题最近的人，是不是直接去解决问题的人

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这句话很有意思，我试图提一些反例来验证一下这句话。

1、解决问题的是你还是平台的资源？

答：如果是我与平台的结合，那要怎么拆呢？比如我是小说运营，现在跳到一个创新公司，公司刚起来缺作者，于是挖作者的价格很高。而我呢，手上也有一些作者资源，在我的宣传下，这些作者愿意跳槽过来开书。那么在这个故事里，我的拉拢与平台的投入都是充分且必要的条件。

没有平台更多的金钱投入，作者没有动力过来。没有我，作者就不会冒这么大的风险。

类似的还有保险经济，我是中国保险的客户经理，没有我的三寸不烂之舌，自然用户不会买保险。但是没有后面中国保险的这块牌子，用户更不会买保险。

只能说，这是一个互相成就的关系，无法直接拆开。

2、我是不是离问题最近的人，是不是直接去解决问题的人

这个问题是从最前端往后透传的，而且每个人看到的眼前的问题不一样。

比如某个应用分发商店，从平台运营的角度看，发现最近APP的分发数量下跌了。传到主管那里，发现是整体流量下跌了。传到经理那里，发现是买量成本越来越高，导致新增变低。传到总监那里，他要评估是加大买量成本，还是维持当前体量，获取即得收益。他做好方案再传到VP那里，由VP审批。

在这一系列的过程中，每个人都会面对自己的问题，也可以说每个人都在问题的第一线。

如果从结果来看，只有VP是真正能解决这个问题的人，因为只有他有权利去解决这个问题。其他人更多的是分析问题，提供自己视野里的解决方案给上级领导。

在部门墙之下，最前端的平台运营可能不知道最近买量成本提高了。这个时候平台运营当然可以在自己的权限范围之内提供一些思路。

但是我们从整体来看你就会明白问题并不在他身上，他怎么做都没有办法直接解决这个问题，因为第一他不掌握更多的信息没办法充分思考，其次核心的买量决策不在他手上。

如果从这个角度来看，这个说法就有点“飘”。

jcjiang 发表于 2022-4-7 12:49

看到这个问题忍不住来回答，作为一个待过长期品牌和短暂平台的从业者来讲，人需要听到：自己内心真正的热爱 ...

同学的思路偏市场方向，市场相比于业务端涉及面会更宽广一些，这个毫无疑问。毕竟很多公司十个业务，对应可能就一个市场中台，这就要求市场什么都要懂一些。

但是相对的从业务的角度来看，要在自己的领域深耕是需要时间和成本的。市场同学花一个月提一个case，算是大项目。而这一个市场的case从策划到落地，业务同学可能要花两三年。这其中的沉没成本也好、自身价值也好都会一个方向拉住。

比如我是手机硬件工程师，现在在做本职工作之余，还要延伸去loT/VR探索。这其中有多少用得到我原有的能力，有多少要重新学起呢？可能我做手机是三年，现在要延伸了解VR，想要达到我当前水平又要三年（毕竟不是全职了解嘛，也缺少环境）。

总结来说，越是高科技的产品越讲究分工，每个人在自己所在的领域效益最大化。而自己是个硬件设计师，要去了解供应链，要去了解产品，还要去了解软件部分。

每个领域需要投入的成本又非常大。怎么说呢，不能说不行，但确实难度比较大。

就像某个人靠自身能力考了英语八级，日语N1，律师资格证、建筑造价资格证、会计证、计算机等级证。我相信这个大哥永远不会失业。

但是感觉我们好像也做不到这个大哥的样子。

我觉得无论是大平台还是小平台，只要个人找到了契合的点，都能够体现并提升自身价值。自身价值和平台价值在我看来是相辅相成的。

我之前呆的公司，不是大厂，但是也是在行业内小有名气的公司。我入职的时候他还没有上市，公司自有的app，新增是公司的资源，很给力。但是当去考核其他指标的时候，所有的数据提升都是我自身价值的体现，比如留存、活跃这些数据，都是我一点点做起来的。从产品的0-1，再到产品1-10的成长，我接手的大部分产品都是从0或者0.5接手开做的，我没有接手过绝成熟的产品。当我换工作的时候，在面试的时候，我会很客观把平台的优势前提说出来，但是相对应的我在里面起到的作用同样也会明确的指出来。后来我离职了，内个产品除了新增其他数据都跌到谷底了，但是依旧盈利，就是内种狂刷新用户广告内种包。当年内个app还让我小骄傲了一把呢，因为我身边有人用了并且是正向反馈。卧槽我一个做产品的，看见自己的产品被身边用了而且还是正向的反馈，我高兴的呦，我还跟他说这个app是我做了，把我很是骄傲了一把。哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈

后来我换了一家公司，真真是什么都没有的内种，就两眼一抹黑的干，甭说新增了，上架都是我自己一点点摸索出来的。我在这个公司的自身价值就是产品出来，搞上架。这个公司对我的价值可能就是让我开启了全能新技能。

所以我觉得，自身价值就是假设在没有这个平台的光环下，你手上的产品或者项目，能够达到的高度，就是你的自身价值。平台的价值，就是你手里的产品或项目如果拿到了这个平台，他所能够企及的高度，就是平台的价值。二者合一最理想的状态，相互成就最好。平台价值是附能，自身价值才是核心。个人觉得认清自己最重要，不要盲目跟风。