在看历史解析或一些政治解析的时候，往往能看到一句话“为XXX找到了理论依据。”

特别是战争，总是要打着“正义”、“清君侧”这样的旗帜。难道不能直接说“我看上你家的东西了，你给不给，你不给我就打你。”或者干脆“不争论、不讨论，一心一意XXX”不就行了，为什么非要搞那些虚头巴脑的东西呢？

后来我重新思考这个问题，发现需要理论依据是人类的特有行为。因为动物是依据本能行动的，一生只有吃、喝、繁衍后代以及抚养后代这四件事（大多数生物甚至只有前三种）。但人类不是，人类有思想，思想的多样化就会带来行为的多样化。

即：思想驱动行为，而非本能驱动行为。这也就能解释《宋史·岳飞传》中描写的岳家军为什么能“冻死不折屋，饿死不虏掠”。如果是依据动物的习性，我饿又没有东西吃，我就吃你的东西，你饿不饿死跟我没关系；我冷又没东西穿，我就把你的衣服扒下来，你冻不冻死不在我考虑范围之内。

也就是说，理论依据的存在是为了指导行为，并使其对抗生物本能。饿了要吃饭，不需要理论基础。但是饿了不能抢别人的饭，就需要理论支撑。

而当人类的行为从生物本能这样的简单行为上升到复杂行为的时候，就更需要理论依据作为行为的启动器。

这里就解释了本文开头的问题，为什么要打着“正义”、“清君侧”的旗号。因为只有这样，理论作为启动器，才能驱动行为的出现。一旦缺少理论，或者理论涣散，即使是以“服从为天职”的军人也会出现“军心涣散”，战斗力大幅度下降的问题。

上文说了理论的重要性，那么接下来要说一下理论的来源：

一、历史经验总结

杜牧的《阿房宫赋》结尾处写道：秦人不暇自哀，而后人哀之；后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也。

作为一个有悠久历史的国家，在历史经验总结这一点上我们一直是做的蛮好的。无论是《史记》还是《资治通鉴》，还是皇帝们必看的太祖太宗实录，都是在告诉决策者，一定要吸取历朝历代治乱兴衰的奥秘。

虽然中国古代历朝历代都没有能逃出王朝周期律，但是纵观历史，大多数朝代其实都是在不停的给上个朝代打补丁。秦朝严刑酷法，汉朝开国就只有约法三章；唐朝藩镇割据对中央集权造成威胁，到宋朝就往死里削弱武将权利；元朝丞相专权，明朝就直接废除了丞相。

考虑到本文并非历史文章，所以还是要回到我擅长的互联网领域里来。互联网公司中就有不少“不从历史经验总结”的问题，某些大公司的项目甚至可以一而再，再而三的踩同一个坑。土木堡之变中让王振指导战争的错误依然盛行，不少人并非领域专家，但是因为信任及私人关系的问题，就指挥、主导一个完全不熟悉的领域，以至于最终一败涂地。

又或者是跟宋朝皇帝一样，对前线将领不信任，即使自己事物繁忙不能亲自操作，也要“赐阵图”，长臂指挥，间接剥夺前线将领的指挥权。这点在各大公司里也屡见不鲜，许多岗位虽然顶着“总监”、“经理”这样的管理岗title，但实际上并无实际决策权甚至是意见权。只能听任上级领导指挥，与宋朝一样，一旦有错，错在上级，皇帝又不可能承认自己错误，于是有错当无错，无错就无事发生过，继续等待下一个阵图。

又或者是跟清朝一样，用骑射打天下，用骑射定天下，但枪炮火器已经超越骑射时，还是要用骑射去猛冲一波又一波。这即路径依赖。许多公司起家时用什么起家，从上到下就形成了一种成功依赖，一方面这样的成功经验可以使其更容易获得资源倾斜。另外一方面这样的依赖也更容易形成集体认同。但是这也养成了一种思维惰性，仿佛一招鲜吃遍天，无论是什么项目，头一件想的是事情就是拿出祖传法宝，左牵黄右擎苍的去跟洋枪火炮硬碰硬。因为这样的事情太多，以至于从这些公司里出来的员工也被打上了必须依赖固有路径才能发挥能力的标签。

以上虽然说了历史经验总结的必要性，但不可否认这种传承有其好的一面，也有其不好的一面。那就是抵制缺乏有历史依据的改革。“事不师古而能长久者，非所闻也？”，这也变成了一种路径依赖。

许多公司在立项的时候，大BOSS往往要问一句：“这个思路在国内/国外是否有相同产品。”一旦是国外已有的产品，那么推进起来就顺风顺水，如果是得知某个大厂也在研发类似产品，那么甚至能快速推进，力求先推出市场去抢一波流量。

而如果是纯原创的，又会面临那一句“为什么就你想到了？你就这么聪明？”。这句话的理论依据又来源于“当你有一个新奇的点子的时候，世界上至少有100个人同时想到它。”，这样就形成了逻辑闭环：这个想法别人可能都想到了，但是到现在还没有类似的产品出现，而你又不是出类拔萃到世界顶尖的人，所以这个思路是肯定不行的。

这就涉及到理论的第二个来源：逻辑推演。

二、逻辑推演

做行业第二其实是件很幸福的事情，因为摸着行业第一可以避免很多坑，同样的一万块钱，行业第一起码要拿八千去试水，而行业第二则可以等着行业第一试完水之后，拿着一万块钱去做一万块钱的事情。

就像很多企业的产品在做迭代或者方向的时候，总是要看看龙头是怎么做的，这样可以节省很多决策成本和试错成本。

但是如果没有可借鉴的对象呢？这个时候就要通过逻辑来推演。所谓逻辑推演其实也是一种历史经验总结，不过这种总结需要根据原始需求来推导。产品经理有一个经典段子：当你在汽车发明前问用户想要什么来提高速度，他会告诉你想要一匹更快的马。这就是用户的局限性。而当我们抽丝剥茧，把用户的需求逐步提炼之后才会发现，用户的核心诉求是更快。至于工具是马还是天鹅还是航空母舰都没关系。

所以这就牵扯出“效率”这两个字。事实上是社区产品还是内容产品还是工具产品以及人类创造出来的“工具”本质上都是“效率”。人为什么需要组织，因为组织化的人们才能更有效率的捕猎、生存。人为什么需要书本，因为吟游诗人口口相传，传递信息的效率太低。

一个产品要抢占一个市场，本质上就是新型的效率工具去取代旧的效率工具。很多人会误以为体制改革的重要性大于效率的提升，其实从历史来看，人们对于体质的耐受程度要远超人们的想象。历史上的底层人民暴动不是因为吃腻了粥想吃肉，而是连粥都喝不上了才暴动。你只要让他有口粥喝，大多数人都是保守的。

在游戏联运火热的时候，各个渠道商的分成比例都很夸张，55开已经是良心价格了。有些渠道甚至能开到19开，即渠道占9，游戏开发商占1。那么为什么这些厂商还要接受这么不平等条约呢？因为在他们渠道上，获取用户的效率才是最大的。如果渠道要求独占，第一渠道是一亿用户，要求19开。第二渠道可以五五开，但是用户才1000万。第三渠道表示0分成，但是总量是100万用户。

你猜开发商会选哪个？这笔账其实很好算。

所以做产品创新也好，做功能创新也好，本质上都是要进行效率的革新。

俞军说：产品价值=新体验 - 旧体验 - 替换成本。在我看来可能会更极端一些，应该是产品价值 = 新效率 - 旧效率 - 替换成本（可以理解为用户行为惯性带来的效率）。效率永远是第一位的。早些年很多产品做出一个demo就能放出去试错，本质上就是在试新效率是否可以覆盖旧效率以及替换成本。

效率这条路是我认同的，但同样从这条路中也引出了许多其他的分支路线。其中最大的一个分支就是减少用户对于其他功能的漏斗，变相增加效率。简单来说就是我这个产品啊，你能聊天、也能看内容、也能玩游戏、也能网购、也能在线支付、也能打车、甚至还能上英语课。这也就是受软件局限，否则我觉得它连洗头发、擦鞋、洗车这些功能都想做。

这种通过自己高频行为带动其他低频需求的逻辑基本上也是被验证的。并没有什么问题。能在你这里打开支付，为什么要重新打开一个其他软件进行支付呢？当然，你可以补贴，补贴也可以理解为对于效率的一种补偿。比如我已经很习惯打开第二屏第一个APP进行支付了，甚至闭着眼睛我都能打开它，这样的行为对我来说显然要比重新学习从一个计算器打开支付更有效率。

但是你给补贴了嘛，这样变相增加了我金钱的使用效率。这时候我就会思考行为效率和金钱使用效率，哪个对我来说效率更大。比如说我现在用微信支付更为习惯，支付宝一单减个一毛钱完全不足以撼动我对于微信的使用习惯。但是你每单减个五块，这个对我的吸引力就要超过微信支付的习惯。

那么补贴一结束，我是会按照新形成的惯性继续使用支付宝，还是会回到微信手上呢？大概率我还是会回去的。因为微信实在是太高频了，当我准备支付的时候，我发现手机当前的界面正是微信，我为什么还要退到桌面去打开支付宝呢？动作效率的提升就是因为人们是懒惰的，懒惰才会促使工具的出现，否则你完全可以钻木取火，为什么还要用打火机呢？

反之，如果一个人对于微信没有那么高的打开频次，那么可能就会继续使用支付宝。因为频次太低，这个时候打开微信再点击右上角的“扫一扫”，再进行支付，显然就比支付宝多了一层漏斗。再加上补贴形成的行为习惯效率，那就不如继续留在支付宝了。

不过这里我需要指出很多人的一个问题：那就是对于“高频”这个词的误解。高频即是一个相对概念，也是一个绝对概念。从相对概念的角度而言，高与低是相对的，一米八的人高不高核心是那他跟谁比，跟要姚明比，那就是矮人。跟矮人比，他就是巨人。但同时，它又有一定的绝对概念，那就是这个频次不能低于一定的值。

比如在某个产品讨论会上，我与一个负责人讨论关于产品高频的问题。我说他们的产品显然是低频的，很难带动其他功能。他说我错了，其实他们产品是高频呢？我一下子就产生了自我认知怀疑，因为那类产品在我看来是典型的低频高时长产品，为什么会高频呢？后来得知，他所说的“高频”是指用户一周会打开三四次。

虽然我不知道他为什么会认为一周三四次算是高频，但是假设我要从这个产品上孵化一个更低频的，比如证件扫描、公司背景查询这种可能一个月可能都用不到一次的功能，逻辑上也是高频需求带低频需求。可实际上这个“高频”实在是不够高，无法形成用户新的行为惯性。当用户准备扫描证件的时候，并不会想起你，这样高频带低频的逻辑就无法形成了。

而一旦这个需求用户本来就已经在其他产品上完成了，那就更没必要更换自己的使用习惯，除非你给钱。这就又回到上述的问题了。

我是做社区的，在面试过程中，碰到许多工具产品要转型做社区。可实际聊下来，很多人还是没想明白一个问题：在多数情况下，工具和社区，哪个是高频哪个是低频。许多人会认为社区是低频，工具是高频。以这样的逻辑推导下来，社区做不成也就理所当然了（这里不讨论用户的需求被其他产品满足时，对于新产品新功能的低频使用情况）。这里解释一句吧，为什么认为工具是高频，社区是低频，推导下去社区会做不起来。

因为大多数工具是有明确使用场景的，如果把这种具有明确场景的工具定义为高频，那么社区的大盘就是“在该场景下用户满足完核心需求后，进行探索的用户”。第二层漏斗是这些用户里会对社区内容感兴趣的用户。两层漏斗一下，用户群体基本就没了、用户认知也没了。并且永远受限于前两层漏斗。如果反过来呢，社区的高频、工具是低频。社区就是在覆盖无明确场景的用户（消费内容群体），工具是在吸纳这部分用户中一部分产生了明确使用场景的用户。是有明确诉求的功能用户多，还是无所事事的消费用户多，可想而知。

当然，这里依旧不讨论已经做成工具的产品。这样的产品显然已经完成了第一层漏斗和第二层漏斗的建设，这样再回头看社区，自然是低频且量小的。

这里扯远了，总之如果某个产品并没有触及到用户的效率提升，只是在其他方面进行了优化，比如页面更好看了、概念更新颖了，这些都无法动用业内龙头的地位。这让我想起了几年前，某个社交产品，打的概念是“90后的社交软件”，开口就是“张小龙叔叔”。但这个“90后的社交软件”并没有比微信更有效率，下场自然可想而知。而无招做钉钉，就是针对职场这个特殊环境下，钉钉就是要比微信更有效率。无论是“已读”功能还是“钉一下”，都要比以往微信、QQ上的效率更高。

当一个项目的理论依据无关“效率”时，那么这个项目就会给人一种“这玩意儿，到底有啥用？”的感觉。

三、生存智慧

第一部分和第二部分讲了许多错误的范例，那么有一个问题：这些人是真傻吗？

在宋史中描写关于皇帝赐阵图的问题，有些将领很讨厌阵图，可有些将领甚至会主动要求阵图。原因在第一部分已经讲了，那就是一旦出错，错是皇帝的，而皇帝又是没错的，所以自己没错。

这就是很多人的“生存智慧”，这种生存智慧并不一定来源于真实的历史经验总结或者严密的逻辑推理，更多的是一种根据不同社会环境总结出来的理论。如果你不把目标放到项目上，而是放到自己身上，很多事情是可以一下子想明白的。

我记得许多年前，有人总结了某大厂员工空降到其他公司里的标准操作：立新项目、招兵买马、扩展项目功能、继续扩大团队。最后项目死不死已经不重要了，这个人手下已经有了几十人以上的团队。

我与某公司的一个负责人聊关于一个产品的核心抓手时，负责人跟我说因为公司大老板很牛，所以他虽然也不知道这个产品的抓手是什么，但他可以无条件相信这个产品能成。这种无所谓项目如何，关键是跟对人，这也是一种生存智慧。

所以我们经常会看到一些不知所云的产品被推到市场，然后市场部一顿买量、推广，看起来这个产品火爆极了。半年之后，尘土落地，风平浪静。那个吹的不行的产品已经无声无息的被砍了。但这重要吗？不重要。重要的是背后的人是否获得了利益。

当你把个人利益放到最大化的时候，其实不见得一定要把产品做成，这条路太难走，一千个人里能有一个成就不错了。那么不如反其道而行之，将个人利益最大化，这分上中下三策：

（1）上策：个人影响力最大化：有些公司的产品负责人/项目负责人，在外面演讲、出书、参加活动的时间远比实际管理业务的时间要长。如何利用公司平台扩大自己的影响力是第一要务。开公众号、卖课、赚外快，这不比赚公司那点死工资强？就算哪天项目没了，凭借着自己的影响力和积累的人脉，换个公司接着干。

（2）中策：跟着老大有肉吃：都2022年了，想必大家都明白了一个道理：向上管理比向下管理有用，因为权力只对其来源负责。其次你能拿到多少资源和你负责的项目好不好也没什么太大关系。最烂的团队也有3.75，最好的团队也有3.25。你需要做的就是让老大给你3.75，这就行了。比如今晚项目有个大版本要发，你的领导却让你帮他接小孩，你是去盯着大版本还是去帮领导接小孩？如果你是选择继续盯大版本，那么你就要重看一下本段了。

（3）下策：利用项目提升自身能力：有些在产品末期的产品，负责人其实挺躺平的，因为怎么定KPI都完不成，所以有时候会放权。这个时候拿着这个产品可以做很多事情，无论是一些产品测试还是自己的一些想法。赶紧去尝试，把你能想到的所有方法和创意都试一遍，关键是要结果。在这个过程中所有的想法和思考都能被实现，可以帮助自己快速成长。当项目没了，但是自身能力得到了许多成长。但是一来这很吃领导和资源，毕竟不是每个领导都愿意放权让你去尝试的。二来你没有跟其他利益群体绑定，依然是孤家寡人。

总结

在本文里，我大致描述了三种理论依据的来源。其实把这三个部分讲白了就是：管理、做事、做人。

对于大部分人来讲，第一部分意义不大，因为你不是宋朝皇帝，没资格选择是不是放权给前线的人。你也不是朱祁镇，选择是不是用外行去领导内行。

剩下的做事和做人不冲突最好，但有时候却是冲突的。比如有个项目，立项逻辑就是老板看外面一个项目火了直接照抄的，产品量级全靠买量支撑，汇报PPT都是自定义口径。从项目的角度上来讲，这就是个垃圾项目。但是因为老板很重视，所以资金很充足，年终奖20月薪起步。

你是选择去拿两年的高薪，还是去找一个你觉得符合自己产品逻辑的项目呢？

或许你觉得这种产品根本不现实，咋可能这种产品能有那么高年终奖呢？但事实上不少赚钱的大项目下面就是有这样的小项目，虽然自身缺少营收能力和产品价值，但是可以吃大项目的大锅饭，所以日子过的也很不错。

这个时候要怎么选呢？

又或者你的老板被调走去带新项目了，新项目摆明了也是一个烂项目，但是你老板谁都不带，就要带你走。你去不去呢？

大多数情况下，生存智慧才是真的指引我们工作的理论依据。这也就解释了为什么那么多不符合逻辑、一直踩同一个坑的产品出现。因为这些真的不重要。

突然想起了《资治通鉴》，所谓做人做事的大道理，司马光在这本书里可是说了个完全，可惜的是，人以史为镜，往往依然重蹈覆辙。