相信互联网从业者，对这张图都不陌生，这是飞书OKR的产品界面。近三四年来，OKR成为了互联网公司的热门话题，腾讯、字节、百度等大互联网公司都启用OKR进行组织架构的管理。尤其是对于产品经理岗位，更是使用OKR的主力军。

但是企业管理手段，无非是制定计划然后完成目标，原先的KPI亦或是其他管理方法不也可以达到这一目的吗？为什么OKR会成为新的热门工具呢？究竟什么是OKR？怎样才能实施好OKR？

笔者在阅读了领英（LinkedIn）资深产品经理克里斯蒂娜•沃特克（Christina Wodtke）撰写的《OKR工作法》一书后，将为您详细解读OKR的运作机制。

一、为什么会出现OKR

自上世纪以来，组织架构不断探索通过衡量绩效来提高产出。就像我们的世界和世界观在不断发展那样，我们的工作方法也在不断发展。当我们把人看作是有创造力、有思想的人，而不是机器当中的一个的齿轮的时候，会给我们带来更大价值。

以前的竞争可以借由创新和技术形成两大壁垒，但在智能时代，企业甚至获得不了超过半年的先发优势。市场的高速变化发展变得越来越不可预测，面对模糊的目标，制造业时代的熟悉的业绩导向模式不再有效，高管们似乎越来越难抓到重点。

所以原本靠CEO们的经验来判断、来抓机会的时代已经过去，当下学习型组织的打造，就是将其变身成一个结构化的组织，并有机地嵌入社会系统，内部协作团队将演变成网络中的信息节点。利用多元化信息在流经这些节点时，让有价值的机会将被捕获。

这一代的创始人和冉冉升起的高管逐渐把个人和个人价值作为最大驱动力，寻找一种可以将个人价值观跟企业联系在一起的方法。他们希望确保所有的员工，在自己创立和领导的公司能够忠于自己和企业共同的核心价值观，积极向上而又弹性十足。

在这个背景下，一个灵活、实用、现代化的用来设定目标和成果的框架应运而生，它就是OKR。

二、OKR是什么

OKR起源于英特尔公司，后来谷歌、Zynga、领英、GeneralAssembly（硅谷知名的创业教育公司）等公司使用后，都实现了持续高速的增长。在这里，O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results）。

OKR从设定上来看，由两部分内容组成：一个是责任人设定的目标，另一个是衡量目标得以达成的关键结果。前者是定性描述，后者是定量描述，要有具体数字。   

目标用来明确方向，关键结果则用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。               

1、目标

目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度。

目标设定的三大原则：

1）目标要明确方向并且鼓舞人心。

要使用团队的语言，如果他们想用简单粗暴的语言，比如“拿下它”或“干掉它”，目标里也可以有这样的字眼。

2）目标要有时间期限。

要让团队明确地朝目标冲刺，如果需要一年，那么你的目标很可能是一个战略或者使命了。

3）由独立的团队来执行目标。

目标必须真正属于你，你不能有“这和市场没有做起来有关系”这样的借口。

2、关键结果

关键结果用来判定到期时目标是否达成，需要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。

实现关键结果应该比较困难，但并非不可能。起初可以给OKR设定一个5/10的信心指数，这表示“我有50%的把握达成目标”；1/10表示“一点儿戏都没有”；10/10表示“这个能搞定”。

3、OKR特点

1）目标性。

设定目标时，公司高层一定要结合企业的使命和愿景，设定具有挑战性的目标。如果设定的目标完成信心都是10/10，那代表这个目标很容易完成，就不需要员工和公司去挑战自我，也就不可能产生更好的绩效。

2）聚焦性。

让时间精力更聚焦，目标设置可以2-4个，与每个目标相关联的关键结果可以2-4个。以年度目标和季度目标双设定，季度目标设定要绑定年度目标，也可根据情势变化，具敏捷反应力。

3）透明性。

从领导层到普通员工，都需要明确知道各上下级的OKR。公司领导层首先要公开自己的OKR，然后各层级团队、员工在设定自己OKR时要对标上级，要协商沟通一致。为结果顺利达成，日常按月、按周，甚至按日的过程跟踪和总结。

4）主动性。

OKR可自主设定想挑战的目标，可以是定性也可以定量，但是KR一定要符合SMART原则。而相关部门对下面发起支持/支援的要求要进行评估、认定，最终形成自己的目标设定。

不难看出，OKR的特点和机制，强调整个公司从上到下聚焦在能促进组织成长的可衡量的贡献上，能够促进员工与团队协同工作，激发创新。也能让员工的工作由目标牵引，实现自我管理状态。

三、OKR与KPI有何不同

当OKR开始在公司中被广泛应用时，我们最常见的疑问就是：它跟之前我们一直使用的KPI有什么不同？

从本质来看，它们是两个不同的工具。KPI是关键绩效指标，它是一个考核工具，而OKR是目标与关键结果，它是一个管理工具。

	OKR	KPI
类型	管理方法	考核工具
管理思维	自我驱动型管理	上级控制管理
目标形式	目标+关键结果	明确结果导向
目标来源	聚焦优先和关键	团队或个人的衡量
目标调整	动态调整迭代	相对稳定，必要时调整
制定方法	上下左右结合，360度对齐	自上而下
目标呈现	公开透明	相对保密
过程管理	持续跟踪	持续跟踪，考核时强关注
结果	允许失败，鼓励挑战	失败容忍度低，要求100%完成
应用	与考核不挂钩	一般与考核直接挂钩

KPI一般是要求必须完成的指标，对于执行者压力较大，但对于企业盈利又是必须的。所以自然会出现，领导层制定难度较高的KPI指标，执行层担心完成不了KPI而影响考核等，就形成上下级互相拉扯的局面。

从二者的特点来看，它们并不是互斥的，用OKR来做管理，用KPI做考核也是一种管理模式。特别是在很多互联网公司，有产品岗、运营岗、销售岗，例如电商行业，一般产品团队不会具体承担KPI指标，那么这时候OKR就是主要的管理方法。而运营团队就是主要承担KPI指标，例如每个月GMV需要达到多少金额，再辅之以OKR管理。

四、如何玩转OKR

1、产品团队制定OKR的方法

产品部门推行OKR，关键就是把每个人的注意力聚焦在产品团队的目标上。如果各个职能部门（如设计部、工程部、质控部等）有更大的目标（如响应式设计、技术债务、自动化测试等），管理层应该对职能部门和其他业务的目标进行讨论，做好优先级排序，然后融入到产品团队相关的目标中。

产品组织执行OKR的关键在于，OKR需要从跨部门的产品团队层面上升到公司业务层面。

OKR是自上而下关联的。公司应该设定公司的OKR，然后每个部门都要思考如何设定自己的OKR，这样公司的OKR才会实现。

建议将OKR作为常规节奏的一部分，在每周的团队会议（如果有）和每周的电子邮件中分享，每周调整信心指数，讨论它们上升或者下降的原因。

2、控制好“承担责任—庆祝成果”的节奏

每周一，团队一起开会盘点OKR的执行过程，明确本周具体负责完成哪些任务才会让团队的目标更进一步。

可采用以下模板：

                         

1）本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事情，团队的目标才能向前推进；明确这些事情的优先级。

2）未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这个象限里。

3）OKR当前的状态：如果你设定的信心指数是5/10，那目前完成的概率是更高了还是更低了，团队一起讨论一下原因。

4）状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注，比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。

团队有远大目标是好事，但也很容易因此产生挫败感，所以“周五的庆祝环节”就很有必要。这里“周五的庆祝环节”指每周的OKR复盘会。

周五的会议是胜利的会议，每个团队都可以展示本周的成果。

首先，每个人会觉得自己是成功团队的一分子；其次，如果团队渴望成功，所有人都会努力做一些值得分享的事情；最后，公司开始欣赏每个部门的努力，理解他们每天在做什么事情。

3、如何开季度OKR会议

每个高管都要准备一两个目标带到会议上。先把员工最认同的目标写在便利贴上，然后再让高管们补充上他们的目标。剔除重复的，看看大家有没有特别关心的事情。然后再把类似的目标合并到一起，最终通过投票把目标减少到三个。整个过程类似于：讨论—辩论—争论—投票排序—做决定。

然后需要给目标设定指标，先自由列举他们想到的所有能衡量目标的指标。把这些想法归类分组，把便利贴有序地组织起来。

下一步，给每个关键结果设置具体的目标值，确保OKR都是有挑战的目标，团队应该有50%的信心能完成它。

最后，用5分钟来确认最终的OKR：这是让人受鼓舞并有灵感的目标吗？设置的关键结果有意义吗？它们很难实现吗？团队能和OKR一起顺利度过这个季度吗？

4、服务部门的OKR要和公司目标关联

服务部门指设计、研发、财务和客户服务等部门，即非直接负责业务或承担业务KPI的部门。这些部门在制定OKR时需要做到以下几点。

• 确保各部门对关键结果的理解一致。

• 要确认历史数据，以便我们知道这个关键结果的确是可衡量的。

• 确保实现目标的重点是关注结果而不是任务。

• 确保关键结果是积极的。

5、OKR实施的7个步骤

如果团队已经做好实施OKR的准备，怎么做好具体的时间安排也很重要。假设团队已经研究过OKR或者做过专门的训练，并且所有人都准确理解OKR的意义，那就可以按照下面的方法去实施了。

1）所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。

员工能直接参与公司目标的制定，会给企业文化注入一些有趣的东西。如果公司上规模了，可以让首席执行官发动团队，或者通过专业顾问和调研机构收集整理，最后把结果给到管理层就可以了。

2）管理层用半天的时间讨论OKR。

选择一个目标，需要通过争论、妥协的过程，这个过程值得多花些时间。然后继续给目标设置关键结果，作为目标更精确的补充说明。

3）管理层作业。

向各自主管的部门介绍公司季度OKR，并完成每个部门的OKR设置。

4）首席执行官确认部门OKR。

部门OKR设置完成后，首席执行官再确认一次，如果发现有的部门对公司OKR的理解有偏差，再通过一个一小时的会议继续和这个部门讨论。

5）自上而下关联。

部门经理在把公司和部门的OKR传达给下级子部门时，再用同样的方法制定各自的OKR。

6）个人OKR。

通过知悉上级OKR后，逐步开始制定个人OKR。个人OKR需要上级领导确认。这是一个很好的与领导对齐工作目标和方向的机会。

字节的双月okr对员工压力很大，其他公司是名叫okr实则KPI。

很多时候我们只是理所当然的使用了这个工具，但并没有系统的去了解它，这篇文章非常系统的阐述了OKR的定义和具体运用，受益匪浅，感谢作者。

OKR中涉及的动态调整、上下左右结合、公开透明，这3条据我观察即便是字节也无法完美执行。一些管理混乱的公司更别提了。更有甚者连leader都搞不清楚okr的情况下就让大家写okr……