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上次打算记录一下自己在产品领域的成长，结果因种种原因我停止了更新。 最近收尾了一个项目，又重启了记录，希望这次坚持的时间可以长一些。 先暂定记录100篇，可能日更，也可能一周1-2更，也可能又要事发生再更。 1/100 20240730 一、S同事7月中已离职，她的项目都交给我了，其中2个收尾1个待启动。 虽然在同一个产品组，但是我根本没接触过S同事的项目，有两个原因：第一，我刚转到产品半年多；第二，我们组负责2条业务线，我转来的这半年一直负责的是E业务线，S同事负责的是C业务线。 不同业务要做的事情大致相同，但是他们之间的工作流程竟然有相当大的差异，让我费解。 我接了这2个收尾的工作，基本都是后台配置内容，在我看来有运营部门，这些不应该交给运营吗，为什么要产品配置呢？而且内容上线一段时间后，运营还要来找我看数据情况，有问题再提给产品，合着运营数据分析和需求方了，后台配置是一点也不管了。 我搞了下内容配置，很麻烦，也很繁琐，后台系统还常有bug，怪不得S同事要走，如果是我，我也走。如果Leader不招人，让我一直负责这条业务线，我估计也快跑了。 2个收尾项目忙了我半个月，后续还要做优化。收尾项目大部分都是内容，我以为我只需要负责整理并发给研发同事就行了，结果这世界就是个草台班子，很多内容错误百出，我不得已从头开始一点点理解项目，开始一个个校对，提出问题点，最后文案、内容等均延期了将近1周才给到研发同事，还好研发同事挺nice。 这是S同事留给我需要收尾项目，我leader好歹了解其中一个的背景，不然我真hold不住啊。 还有待启动的，我一直延期，又不着急，今年年底或者明年才上线，非要排到9月底上线，不太理解。 既然不急，而且我还有其他项目在做，那就给他延期咯。 二、还有让人头疼的是我原本负责的E业务线的项目。 这个项目说的很好听，要做AI功能，主要的需求方是其他部门的硬件产品团队。她们想要调研App的AI功能，如果可以想要运用到我们的App上。 这个项目6月我立项了软件调研需求给到技术研究部门，技术研究部门的同事给出了两条技术路线，E业务线的硬件团队说第一条技术路线成本低，且可以满足需求了。 但是不够全面，还要调研。线下开会的时候他和他的领导提了一些问题，我记录并立项提给了技术调研部门。 提之前我跟他们说要看下需求内容，如果有不对的及时调整。结果上周五技术部门同事交付调研报告，会上硬件说我提给技术部门同事的需求和她想要的不一样。 一整个大无语！！ 我当着我领导和技术研究部门同事的面，直接怼回去，“当时我发到群里让你确认了，你说没问题才给大家的” 最搞笑的是，硬件自作主张带来了市场部门同事，市场部门的提问，这个功能什么时间能上线。 研发同事绷不住了：“现在是调研，产品功能都没明确，怎么可能有时间节点？” 世界是个草台班子！！！ 我内心：研发同事，我真的不知道他们参会，也不知道他们要问这个问题啊。 没当产品经理前觉得其他部门的同事都好厉害啊，当了产品经理后，这都哪跟哪啊！ 本帖最后由 深漂的阿飞 于 2024-8-6 17:31 编辑 | 
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