这几年“草台班子”这个词太火了，面对形形色色各类组织出现的各种问题，好像审视到最后都可以用这个词来概括。以至于最终发展出了一个终结语“这世界是个巨大的草台班子”。

可我并不喜欢这个词，或者说我不喜欢一个过于笼统的结论，过于偷懒，连起码的真实性都不一定具备就妄自下了判断。

所以我想拆解一下，我见过的“草台班子”到底是如何形成，从中吸取一些经验和教训。哪怕这些经验教训不一定对，也总比一句无来由的“草台班子”要好一些。

一、组织成立时的环境与应对新环境时的挑战

初创阶段组织的结构、思考、人员组成等规范主要来源于创始团队对过往经验的总结。所以我们看什么样的人创业最容易失败，组织最松散，最像“草台班子”。那就是刚离开校园、长期脱离职场、或刚跨行进入陌生领域的人。

因为这些人的过往经验不足以支撑一个组织的稳定运行。我从来不建议大学生一毕业就创业，那成功率不见得比你买彩票中头奖要高。你的过往经验越丰富，越能组建出一个匹配当前环境，具有一定稳定性和弹性的组织。

可这里需要注意，因为组织时的架构、规范、行为来源是过往的经验，所以势必对于新环境、新变化缺少预备方案。毕竟环境的变化是接近无序的，每一个变化都可能对一个公司甚至一个行业带来巨大的机遇或毁灭，没有计算器前你让账房先生想破脑袋也想不出以后出账入账不再用算盘，midjourney 出现前那些学美术的也想不到砸自己饭碗的竟然不是同行，而且一帮学计算机的。

正因如此我们能看到许多组织面对新环境、新变化的时候，出现严重的不适应。你可以说这个创始团队缺少战略眼光，最终得出一个“这就是个草台班子”的结论。但任何组织的成立必然是基于当下的环境而非未来的环境，没有人能预知未来。当新环境来临的时候，外部也好、内部也罢，会出现无数个建议、无数个思考、无数个批评。其中可能只有一个建议是对的，其他都是死路一条。从无数声音中选中正确的那条声音自然是管理团队的能力，也必然包含着巨大的运气成分。

这个世界成王败寇，成功之后必然有一大队商业分析、路人甲乙丙去告诉你这个团队是如何真知灼见的选择一条正确的路径。一旦失败了，就会有人惋惜：“哎呀，明明内部已经有人提出了正确的意见，为什么你们就没听呢？真是个草台班子。”例如阿里巴巴，每隔一两年，都会从内网论坛爆出一篇雄文，直指组织乱象、草台班子、对于竞争对手的忽视、大公司的傲慢等等。可阿里真的错了那么多吗？其实就是管理团队在面对 2016-2024 这八年的巨大变化中，没有选中那条关键的声音，仅此而已。

我们回望历史时，总习惯站在上帝视角上，认为自己比当时的决策者聪明一万多倍，这又何尝不是一种自大呢。

二、临时久了就变成了永久

许多组织初建的时候百废待兴，为了快速跑通逻辑，许多基建、规定、流畅都是临时组装的。每一个临时方案后面都会跟着一句“这套方案先用着，等这段时间忙完了，我们再回来补”。说是这么说，可组织的发展永远没有“忙完了”的时候，有的只是一个接着一个的忙。很多当时的临时方案，原计划只是用几个月，结果用着用着就好几年。

编程领域有句话，只要一个东西还能跑，就绝对不要动它。这一方面是因为历史问题，许多当时做这个东西的人已经走了，代码文档缺失。一旦动了一个地方，很可能会导致其他不可知的地方崩溃。另外一方面，去动已经还能跑的东西需要一个更加强大的动力，这个动力的产生往往就是外部产生的阻力。原有的方案受到外部的阻力越大，内部改革原有方案的动力就会越大。

组织里的临时方案就是这样，大家都是凑活着用，都说有时间了要优化，结果一凑活就十年。直到有一天终于碰到钉子了，管理层才终于痛下决心解决这些历史遗留问题。那不碰钉子呢？那就接着用呗。一个小职员说这个流程有问题，那就是这个小职员的问题；外部一个 KOL 说这个流程有问题，那就是流程自身有问题。这也是为什么外部推动变革要比内部推动变革更容易，因为镇压内部推动变革的成本要比镇压外部推动变革的成本要低的多。

而碰钉子的那一刻，也就是矛盾终于暴露在大众视野的时候，大家会惊讶的发现这个公司看似光鲜亮丽，其中某个东西竟然是十年前的临时方案，里面的注释甚至可能还写着“# 该方案仅支持50人以内的临时测试场景，正式上线前需两个大版本迭代”。

三、企业从组织变成企业主的私人舞台

人在走上坡路的时候是一定会膨胀的，这几乎是一个必然的规律。哪怕这个人之前失败过无数次，创业时在北京的地下室里守着暖水袋，吃着馒头配腐乳。可一旦这个人创业成功，带着他从一个住地下室的人到住到公寓，再到可以住大平层，最后看银行卡里的余额怎么花前面几位数似乎都没有变化。

这个人的心态就会发生翻天覆地的改变，并坚定的认为自己就是不世出的天才。

我们不得不承认个人素养对于企业管理的作用，虽然在你没有钱没有地位的时候，这玩意儿一文不值。但当你终于苦尽甘来，体会过财富与地位的飞速上升，自信心高度膨胀之后，个人素养就会变成一把巨大的保护伞，控制你因极度自信而爆发的表演欲。

别的行业我不是很了解，但在互联网行业，有不少成功过的企业家、产品负责人相比于做企业、做产品，更愿意当网红。天天在网上指点江山，激扬文字。在企业内也是天天分享自己不知道从哪里听来的“思考与认知”，再要求公司全体员工向自己看齐，恨不得再让每个员工听完分享后再写一份不少于两千字的个人感悟提交到周报里。

毕竟是企业主，公司老板，他就算是说月球上的嫦娥爱吃猪肉炖粉条子，高管和员工们也会为他鼓掌。这时候老板一拍大腿：我们应该把猪肉炖粉条卖到月球上。高管们就会齐声响应，随后召集自己的团队，要求以“月球上确实可以卖猪肉炖粉条”为结果，去做项目可行性报告。

这样的公司往往有一个创始人初期就已经完善的差不多的主营业务为现金流，剩下团队和时间，主要工作就是满足老板的各项表演欲。要么是为老板搭建舞台，要么就是努力的做出猪肉炖粉条卖到月球。当然，猪肉炖粉条卖到月球是肯定不现实的，好在老板的耐心往往也比较差。上周提一个猪肉炖粉条的事情，下周可能听几个投资人撸串儿的时候吹了几句牛嗑，又想把月饼卖到火星上。毕竟火星上肯定没有月饼，这是一个蓝海市场，充满了想象力。

久而久之，这个公司就遗留下了大量“嫦娥项目组（负责将猪肉炖粉条卖到月球）”、“燧人项目组（负责将月饼卖到火星）”等等。这些项目创的草率，死的零碎，每个团队看着都是麻雀虽小五脏俱全的，单拎出任何一个人你都觉得这个人是不傻，是个内行，但大家坐在一起时，就是奔着一个很傻的目标去猛冲。

只能说一句“草台班子”了。

四、部门之间互相下绊子

公司内各个部门之间，特别是有一定竞争关系的部门之间，斗争的惨烈程度有时候远超外部竞争。毕竟市场够宽广，容纳下几家企业、几个产品总没问题。可在内部斗争中，无论多少个项目同时启动，能笑到最后的只能是那个蛊王。

说好听的一点就是内部练兵，外部竞争，通过赛马机制挖掘出最牛的团队去市场上战斗。说难听一点，大家虽然是一家公司，但不是你死就是我活，今天能站着走出这个门口的只能有一个人。赢者通吃，输者滚蛋。

从外部看起来许多公司看似铁板一块，但实际接触过程中一旦涉及到跨项目甚至只是跨部门，都是层层难关。比如我是产品部门的，现在做一个新的短视频平台，需要内容部门协助，将内容导到我这个产品中。可内容部门认为短视频平台的核心是内容，产品随便找个产品团队都能做，他们应该做主导位置。而产品团队认为内容团队只是解决了供给问题，算法调优、产品体验才是核心，自己才应该是主导位置。

两个团队互相较劲，最后产品团队宁可去外部高价采买内容，也不跟内容团队合作；内容团队宁可从外部高薪挖一个短视频产品负责人自己做平台，也不愿意跟产品团队合作。最后两个团队都出了自己产品后，需要去市场团队去做投放买量。市场团队一想，什么产品什么内容，核心还是要靠自己出钱买量。市场部门手里最不缺的就是钱。于是从外部找了产品团队、运营团队，由市场部派增长部门的总监同时担任项目一号位，开发并投放自己的短视频平台。

等到闭门会的时候，老大问怎么搞个短视频弄了三个团队三个产品，大家数据都拿不出手。产品团队说内容团队不配合，给的内容质量都很低；内容团队说产品团队不配合，没有根据不同的内容调教算法，有好内容也被埋没了。增长团队说产品和运营的产品买量成本太高了，比市面上竞品贵出一倍，ROI 太低，实在是增长不动。

最终在互相拆台之下，三个项目全都凉了。这可不又是一个“草台班子”么。

总结：

这世界到底是不是一个草台班子？你说是就是，不是就不是。无数管理学家毕生努力都是在解决草台班子的问题，并为此做出无数个实验，得出无数个理论。从二百多年前到现在，从经济人假设到Z 理论，按道理说不应该再有那么多草台班子才对。可组织毕竟是由人组成的，看似是一个整体，拿显微镜一看，是一个个具有自我性格的人。这些人有不同的利益、不同的背景、不同的角度、不同的思考方式。平时不出事的时候看起来就组织严密、高效领先，一出事暴露到外部，那就是个草台班子。

可这个“草台班子”其实不是结论，只是外界在组织失势之后，为复杂失败贴上的一个省事标签罢了。

这几年“草台班子”这个词太火了，面对形形色色各类组织出现的各种问题，好像审视到最后都可以用这个词来概括。以至于最终发展出了一个终结语“这世界是个巨大的草台班子”。

可我并不喜欢这个词，或者说我不喜欢一个过于笼统的结论，过于偷懒，连起码的真实性都不一定具备就妄自下了判断。

所以我想拆解一下，我见过的“草台班子”到底是如何形成，从中吸取一些经验和教训。哪怕这些经验教训不一定对，也总比一句无来由的“草台班子”要好一些。

一、组织成立时的环境与应对新环境时的挑战

初创阶段组织的结构、思考、人员组成等规范主要来源于创始团队对过往经验的总结。所以我们看什么样的人创业最容易失败，组织最松散，最像“草台班子”。那就是刚离开校园、长期脱离职场、或刚跨行进入陌生领域的人。

因为这些人的过往经验不足以支撑一个组织的稳定运行。我从来不建议大学生一毕业就创业，那成功率不见得比你买彩票中头奖要高。你的过往经验越丰富，越能组建出一个匹配当前环境，具有一定稳定性和弹性的组织。

可这里需要注意，因为组织时的架构、规范、行为来源是过往的经验，所以势必对于新环境、新变化缺少预备方案。毕竟环境的变化是接近无序的，每一个变化都可能对一个公司甚至一个行业带来巨大的机遇或毁灭，没有计算器前你让账房先生想破脑袋也想不出以后出账入账不再用算盘，midjourney 出现前那些学美术的也想不到砸自己饭碗的竟然不是同行，而且一帮学计算机的。

正因如此我们能看到许多组织面对新环境、新变化的时候，出现严重的不适应。你可以说这个创始团队缺少战略眼光，最终得出一个“这就是个草台班子”的结论。但任何组织的成立必然是基于当下的环境而非未来的环境，没有人能预知未来。当新环境来临的时候，外部也好、内部也罢，会出现无数个建议、无数个思考、无数个批评。其中可能只有一个建议是对的，其他都是死路一条。从无数声音中选中正确的那条声音自然是管理团队的能力，也必然包含着巨大的运气成分。

这个世界成王败寇，成功之后必然有一大队商业分析、路人甲乙丙去告诉你这个团队是如何真知灼见的选择一条正确的路径。一旦失败了，就会有人惋惜：“哎呀，明明内部已经有人提出了正确的意见，为什么你们就没听呢？真是个草台班子。”例如阿里巴巴，每隔一两年，都会从内网论坛爆出一篇雄文，直指组织乱象、草台班子、对于竞争对手的忽视、大公司的傲慢等等。可阿里真的错了那么多吗？其实就是管理团队在面对 2016-2024 这八年的巨大变化中，没有选中那条关键的声音，仅此而已。

我们回望历史时，总习惯站在上帝视角上，认为自己比当时的决策者聪明一万多倍，这又何尝不是一种自大呢。

二、临时久了就变成了永久

许多组织初建的时候百废待兴，为了快速跑通逻辑，许多基建、规定、流畅都是临时组装的。每一个临时方案后面都会跟着一句“这套方案先用着，等这段时间忙完了，我们再回来补”。说是这么说，可组织的发展永远没有“忙完了”的时候，有的只是一个接着一个的忙。很多当时的临时方案，原计划只是用几个月，结果用着用着就好几年。

编程领域有句话，只要一个东西还能跑，就绝对不要动它。这一方面是因为历史问题，许多当时做这个东西的人已经走了，代码文档缺失。一旦动了一个地方，很可能会导致其他不可知的地方崩溃。另外一方面，去动已经还能跑的东西需要一个更加强大的动力，这个动力的产生往往就是外部产生的阻力。原有的方案受到外部的阻力越大，内部改革原有方案的动力就会越大。

组织里的临时方案就是这样，大家都是凑活着用，都说有时间了要优化，结果一凑活就十年。直到有一天终于碰到钉子了，管理层才终于痛下决心解决这些历史遗留问题。那不碰钉子呢？那就接着用呗。一个小职员说这个流程有问题，那就是这个小职员的问题；外部一个 KOL 说这个流程有问题，那就是流程自身有问题。这也是为什么外部推动变革要比内部推动变革更容易，因为镇压内部推动变革的成本要比镇压外部推动变革的成本要低的多。

而碰钉子的那一刻，也就是矛盾终于暴露在大众视野的时候，大家会惊讶的发现这个公司看似光鲜亮丽，其中某个东西竟然是十年前的临时方案，里面的注释甚至可能还写着“# 该方案仅支持50人以内的临时测试场景，正式上线前需两个大版本迭代”。

三、企业从组织变成企业主的私人舞台

人在走上坡路的时候是一定会膨胀的，这几乎是一个必然的规律。哪怕这个人之前失败过无数次，创业时在北京的地下室里守着暖水袋，吃着馒头配腐乳。可一旦这个人创业成功，带着他从一个住地下室的人到住到公寓，再到可以住大平层，最后看银行卡里的余额怎么花前面几位数似乎都没有变化。

这个人的心态就会发生翻天覆地的改变，并坚定的认为自己就是不世出的天才。

我们不得不承认个人素养对于企业管理的作用，虽然在你没有钱没有地位的时候，这玩意儿一文不值。但当你终于苦尽甘来，体会过财富与地位的飞速上升，自信心高度膨胀之后，个人素养就会变成一把巨大的保护伞，控制你因极度自信而爆发的表演欲。

别的行业我不是很了解，但在互联网行业，有不少成功过的企业家、产品负责人相比于做企业、做产品，更愿意当网红。天天在网上指点江山，激扬文字。在企业内也是天天分享自己不知道从哪里听来的“思考与认知”，再要求公司全体员工向自己看齐，恨不得再让每个员工听完分享后再写一份不少于两千字的个人感悟提交到周报里。

毕竟是企业主，公司老板，他就算是说月球上的嫦娥爱吃猪肉炖粉条子，高管和员工们也会为他鼓掌。这时候老板一拍大腿：我们应该把猪肉炖粉条卖到月球上。高管们就会齐声响应，随后召集自己的团队，要求以“月球上确实可以卖猪肉炖粉条”为结果，去做项目可行性报告。

这样的公司往往有一个创始人初期就已经完善的差不多的主营业务为现金流，剩下团队和时间，主要工作就是满足老板的各项表演欲。要么是为老板搭建舞台，要么就是努力的做出猪肉炖粉条卖到月球。当然，猪肉炖粉条卖到月球是肯定不现实的，好在老板的耐心往往也比较差。上周提一个猪肉炖粉条的事情，下周可能听几个投资人撸串儿的时候吹了几句牛嗑，又想把月饼卖到火星上。毕竟火星上肯定没有月饼，这是一个蓝海市场，充满了想象力。

久而久之，这个公司就遗留下了大量“嫦娥项目组（负责将猪肉炖粉条卖到月球）”、“燧人项目组（负责将月饼卖到火星）”等等。这些项目创的草率，死的零碎，每个团队看着都是麻雀虽小五脏俱全的，单拎出任何一个人你都觉得这个人是不傻，是个内行，但大家坐在一起时，就是奔着一个很傻的目标去猛冲。

只能说一句“草台班子”了。

四、部门之间互相下绊子

公司内各个部门之间，特别是有一定竞争关系的部门之间，斗争的惨烈程度有时候远超外部竞争。毕竟市场够宽广，容纳下几家企业、几个产品总没问题。可在内部斗争中，无论多少个项目同时启动，能笑到最后的只能是那个蛊王。

说好听的一点就是内部练兵，外部竞争，通过赛马机制挖掘出最牛的团队去市场上战斗。说难听一点，大家虽然是一家公司，但不是你死就是我活，今天能站着走出这个门口的只能有一个人。赢者通吃，输者滚蛋。

从外部看起来许多公司看似铁板一块，但实际接触过程中一旦涉及到跨项目甚至只是跨部门，都是层层难关。比如我是产品部门的，现在做一个新的短视频平台，需要内容部门协助，将内容导到我这个产品中。可内容部门认为短视频平台的核心是内容，产品随便找个产品团队都能做，他们应该做主导位置。而产品团队认为内容团队只是解决了供给问题，算法调优、产品体验才是核心，自己才应该是主导位置。

两个团队互相较劲，最后产品团队宁可去外部高价采买内容，也不跟内容团队合作；内容团队宁可从外部高薪挖一个短视频产品负责人自己做平台，也不愿意跟产品团队合作。最后两个团队都出了自己产品后，需要去市场团队去做投放买量。市场团队一想，什么产品什么内容，核心还是要靠自己出钱买量。市场部门手里最不缺的就是钱。于是从外部找了产品团队、运营团队，由市场部派增长部门的总监同时担任项目一号位，开发并投放自己的短视频平台。

等到闭门会的时候，老大问怎么搞个短视频弄了三个团队三个产品，大家数据都拿不出手。产品团队说内容团队不配合，给的内容质量都很低；内容团队说产品团队不配合，没有根据不同的内容调教算法，有好内容也被埋没了。增长团队说产品和运营的产品买量成本太高了，比市面上竞品贵出一倍，ROI 太低，实在是增长不动。

最终在互相拆台之下，三个项目全都凉了。这可不又是一个“草台班子”么。

总结：

这世界到底是不是一个草台班子？你说是就是，不是就不是。无数管理学家毕生努力都是在解决草台班子的问题，并为此做出无数个实验，得出无数个理论。从二百多年前到现在，从经济人假设到Z 理论，按道理说不应该再有那么多草台班子才对。可组织毕竟是由人组成的，看似是一个整体，拿显微镜一看，是一个个具有自我性格的人。这些人有不同的利益、不同的背景、不同的角度、不同的思考方式。平时不出事的时候看起来就组织严密、高效领先，一出事暴露到外部，那就是个草台班子。

可这个“草台班子”其实不是结论，只是外界在组织失势之后，为复杂失败贴上的一个省事标签罢了。