在经营学、管理学中，“目标管理”都是很重要的一节课程。这源于“管理”四要素中其中一部分：控制。

在古典管理理论中的麦克雷戈的“X-Y 理论”中，持有 X 观点的领导者认为：（1）人天性是好逸恶劳的，只要有可能就会设法逃避工作；（2）人生来就以自我为中心，漠视组织的要求；（3）一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥；（4）人们通常容易受骗，容易受人煽动。

这种“性本恶”的观点当然是过于绝对。可是能躺着就不坐着，能坐着就不站着，减少一切非必要的消耗是符合人类生物本能的。在古代的管理中，如何解决这个问题呢，就需要有监工。监工拿着鞭子站在旁边，看到你偷懒就上去给一鞭子。

可这种情况也有缺陷，一来就是管理成本激增。另外一个就是“霍桑实验”中的结论：企业除了“正式组织”外，还会有“非正式组织”。也就是小团体的意思，你拿不拿鞭子抽，属下都会形成攻守同盟，让大家的产量永远保持在一个可接受的范围内。有能干的就孤立他，排挤他，嘲笑他，最后大家的产量都保持着一个平衡的状态。

你们每个人干活都出七分力产八分量，作为工厂长就吃你多出来的一分剩余价值？工厂长能接受吗？肯定不能啊。所以就需要让员工自己管理、监督自己，并完成目标。这样不仅可以减少监工数量，降低管理成本。还可以让非正式组织形成的生产率默契破产。

这套玩法就叫“目标管理”。而目标管理中最重要的 SMART 原则，这里我可以说一下：

S（specific）：明确性：目标要明确，不能模糊不清

M（measurable）：可衡量：指标可以量化和衡量

A（attainable）：可实现：目标必须是可以实现的

R（relevant）：相关性：目标要与其他工作相关

T（time-bound）：时限性：目标要在规定时期内完成

在我们当下职场生活中的目标管理中，基本上还是围绕着这些原则去做的，除了“可实现”这个部分。

在使用传统的目标管理工具 KPI 中设定目标，从上到下传导时，时常会有这么一个情况：老板说今年我们产品的次留是 30%，明年我们的目标要定到是 40%。那么问题来了，这个目标是“可实现”的吗？答案是：不知道。这个指标是怎么定下来的？答案是：拍脑袋。

为什么会有这样的情况下？因为不同于内部流程优化可以计算出的价值，这种源于外部环境塑造的数据具有非常强的随机性和不确定性。你非要我做，我马上能想到的就是打卡签到发钱一条龙。百分百可以完成这个数据，只要给的钱足够多，次留百分百也没什么新鲜的。可这个数据和老板想要的次留 40% 的数据，是一个“数据”吗？

数据只是用以衡量目标的一个手段，相亲的时候问你有没有房的背后其实是问你的财产情况。假设王思聪要去相亲，手里一套房都没有，会有人在意吗？会有人对着王思聪说：“不行，我妈说了，结婚一定要有一套婚房！”吗？

如果数据无法证明其目标，那么这个数据就失去了其核心的衡量价值。就像前文说的：我用打卡签到给钱的方式把次留堆到了百分之百，这能说明什么？只能说明人民币真好用。

在此情况下之下，英特尔推出了新的目标管理工具：OKR。

OKR 的核心逻辑就是先把目标对齐，在目标一致的情况下，让员工自己去想实现手段，避免数据全都做的很成功，但是想完成的目标却一个都没实现的情况。

在理想情况下，OKR 应该是如下情况：

比如老板的目标（O）：提升社区产品的互动氛围，KR1 是互动率提高 20%。

部门总监看到老板的 KR1 后，设定自己的目标：提高用户在评论区的多对多互动。KR1 是评论数增加 20%

部门主管看到总监的 KR1 后，设定自己的目标：提高新用户的评论互动意愿。KR1 是新用户的当日评论率要从 10% 提高到 30%。

部门员工看到老板的 KR1 后，设定自己的目标：引导新用户主动发言，提升新用户的发言体验。KR1 是设计并发布不少于5条引导互动的评论模版。

可实际情况下却有所不同，因为领导的 OKR到总监环节后，也就是开始往落地环节走的时候。总监就会召开主管会议，告诉各位主管自己的 OKR 是什么，每个人分到了一个什么样的 KR，然后每个人要做的事情是什么，要做到什么数据。

主管拿到 KR 后会开组内会议，告诉大家要做什么活，每个活分给谁干，要做到什么数据。

所以很有意思的部分就出现了，一开始设立的 OKR 是符合逻辑的。可是一旦到了基层（总监及以下），其实就已经进入了 KPI 的环节，总监直接开始分活定数据目标，主管无非是进一步把数据分给下面的某个具体的人来完成而已。并没有传说中的给你一个 O，你来想如何完成这个 O 的过程，充分发挥主观能动性的环节。

为什么会这样呢？原因有三：

1.每次的数据定的都比较夸张，并不存在可实现性：基层员工无法利用自己的资源去完成。比如去年的 DAU 是 100 万，今年的目标就是 200 万。别问这个目标是怎么得出来的，问就是拍脑袋，反正定出来了。定出来之后落到基层，看到这个比去年提高一倍的数据目标，大家都懵了。如果非要按照 OKR 的逻辑去盘，大家最后得出的结论就是：算了，做不了。

有些东西是要尊重客观事实的，你非要我明天给你变出一个亿的钱，那我只能给你烧点天地银行出品的纸币。那能怎么办？找领导问呗。在基层环节中，最大的资源单位就是总监，那就要总监来出资源，去解决上述问题。总监看到翻一倍的 DAU 要求，就要盘手里的资源，给谁不给谁。这个环节里，其实就把主管和员工的思考过程给做完了。

毕竟是总监出的资源，那既然出资源了，就要按照总监的意思去做。总监扛着风险，自然不会让你自由发挥。最终给出的工作安排，那都不能叫命题作文，那就是参考答案，你直接照着抄就行。你还想写别的？绩效不要了？

2.目标制定的时间往往是滞后的：每年 Q1 季度的 OKR 什么时候写？答案是 2 月底。因为每年一月是公司整体回顾，要根据去年的数据重新制定发展方向，有些项目要砍、有些项目要扩张，这个链条很长，等传导到基层的时候，已经是过年了。不管怎么说，先过年吧。等年后，也就到 2 月底，大家开始定 Q1 季度的OKR 吧。

那还有什么好定的，就一个月的时间 Q1 就过了。凑活凑活，把过去的数据稍微提一提，Q1 就结束了。接下来就是 Q1 的 OKR 整体回顾，等这一轮走完，好的，已经 5 月了。让我们来制定 Q2 的 OKR 吧！

事实上，大多数公司的 KPI 也好 OKR 也好，并不是覆盖全年的，都是这样空两个月定一次，一次的数据交上去用一个月，再空白两个月。如此情况下，OKR 其实也没多少用了，大家都处于“大目标不变，日常接日常”的状态。

3.目标朝令夕改：以前的公司往往会制定上半年目标和下半年目标，而 1 月份定的目标到了 6 月份，放心，已经作废一半了。为什么？因为大多数公司的领导层是缺少战略定力的，往往是今天企业家论坛上听了一个风，就一拍大腿要这么干。明天又在高尔夫球场跟几个 CEO 聊天的时候听了另外一个风，一拍大腿要那么干。

我们都是 OKR 是自上而下传递目标，自下而上完善执行路径的。那如果 OKR 的 O 总是变来变去怎么办？放心，系统上的 OKR 是有填写时间的，不到时间不能改。可领导可以开个会，口头宣布呀。领导明明一月份的时候还喊着要高举高打、大打快上，下面的员工填写了一堆 OKR 完成后。二月份领导又说当前公司银根紧缩，要“结硬寨，打呆仗”，不盲目出击。

这个时候请问是按照一月份的 OKR 去执行，还是按照二月份领导开的大会的大会精神去执行？

对吧，这个时候 OKR 的作用就是一个过期的备忘录。以及领导准备给你穿小鞋时候的一个依据。

更妄提本应该让一线员工去思考执行路径的时间往往很少，反正都是总监给大家分好的活，直接往上填就行了。最后又变成了 KPI。

现在海外的公司又有了新的管理工具 OGSM，有必要换吗？在我看来没必要。因为真正的问题不在于这些管理工具上，而是在于现实的管理中。

公司的管理，不仅要管理员工，也要管理高层领导。如果高层领导不把 OKR 当个东西，每天一日三变，那 OKR 也好 OGSM 也好，最后都会变成废纸。

免费的，不要钱（虽然我花了 788……）。

在经营学、管理学中，“目标管理”都是很重要的一节课程。这源于“管理”四要素中其中一部分：控制。

在古典管理理论中的麦克雷戈的“X-Y 理论”中，持有 X 观点的领导者认为：（1）人天性是好逸恶劳的，只要有可能就会设法逃避工作；（2）人生来就以自我为中心，漠视组织的要求；（3）一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥；（4）人们通常容易受骗，容易受人煽动。

这种“性本恶”的观点当然是过于绝对。可是能躺着就不坐着，能坐着就不站着，减少一切非必要的消耗是符合人类生物本能的。在古代的管理中，如何解决这个问题呢，就需要有监工。监工拿着鞭子站在旁边，看到你偷懒就上去给一鞭子。

可这种情况也有缺陷，一来就是管理成本激增。另外一个就是“霍桑实验”中的结论：企业除了“正式组织”外，还会有“非正式组织”。也就是小团体的意思，你拿不拿鞭子抽，属下都会形成攻守同盟，让大家的产量永远保持在一个可接受的范围内。有能干的就孤立他，排挤他，嘲笑他，最后大家的产量都保持着一个平衡的状态。

你们每个人干活都出七分力产八分量，作为工厂长就吃你多出来的一分剩余价值？工厂长能接受吗？肯定不能啊。所以就需要让员工自己管理、监督自己，并完成目标。这样不仅可以减少监工数量，降低管理成本。还可以让非正式组织形成的生产率默契破产。

这套玩法就叫“目标管理”。而目标管理中最重要的 SMART 原则，这里我可以说一下：

S（specific）：明确性：目标要明确，不能模糊不清

M（measurable）：可衡量：指标可以量化和衡量

A（attainable）：可实现：目标必须是可以实现的

R（relevant）：相关性：目标要与其他工作相关

T（time-bound）：时限性：目标要在规定时期内完成

在我们当下职场生活中的目标管理中，基本上还是围绕着这些原则去做的，除了“可实现”这个部分。

在使用传统的目标管理工具 KPI 中设定目标，从上到下传导时，时常会有这么一个情况：老板说今年我们产品的次留是 30%，明年我们的目标要定到是 40%。那么问题来了，这个目标是“可实现”的吗？答案是：不知道。这个指标是怎么定下来的？答案是：拍脑袋。

为什么会有这样的情况下？因为不同于内部流程优化可以计算出的价值，这种源于外部环境塑造的数据具有非常强的随机性和不确定性。你非要我做，我马上能想到的就是打卡签到发钱一条龙。百分百可以完成这个数据，只要给的钱足够多，次留百分百也没什么新鲜的。可这个数据和老板想要的次留 40% 的数据，是一个“数据”吗？

数据只是用以衡量目标的一个手段，相亲的时候问你有没有房的背后其实是问你的财产情况。假设王思聪要去相亲，手里一套房都没有，会有人在意吗？会有人对着王思聪说：“不行，我妈说了，结婚一定要有一套婚房！”吗？

如果数据无法证明其目标，那么这个数据就失去了其核心的衡量价值。就像前文说的：我用打卡签到给钱的方式把次留堆到了百分之百，这能说明什么？只能说明人民币真好用。

在此情况下之下，英特尔推出了新的目标管理工具：OKR。

OKR 的核心逻辑就是先把目标对齐，在目标一致的情况下，让员工自己去想实现手段，避免数据全都做的很成功，但是想完成的目标却一个都没实现的情况。

在理想情况下，OKR 应该是如下情况：

比如老板的目标（O）：提升社区产品的互动氛围，KR1 是互动率提高 20%。

部门总监看到老板的 KR1 后，设定自己的目标：提高用户在评论区的多对多互动。KR1 是评论数增加 20%

部门主管看到总监的 KR1 后，设定自己的目标：提高新用户的评论互动意愿。KR1 是新用户的当日评论率要从 10% 提高到 30%。

部门员工看到老板的 KR1 后，设定自己的目标：引导新用户主动发言，提升新用户的发言体验。KR1 是设计并发布不少于5条引导互动的评论模版。

可实际情况下却有所不同，因为领导的 OKR到总监环节后，也就是开始往落地环节走的时候。总监就会召开主管会议，告诉各位主管自己的 OKR 是什么，每个人分到了一个什么样的 KR，然后每个人要做的事情是什么，要做到什么数据。

主管拿到 KR 后会开组内会议，告诉大家要做什么活，每个活分给谁干，要做到什么数据。

所以很有意思的部分就出现了，一开始设立的 OKR 是符合逻辑的。可是一旦到了基层（总监及以下），其实就已经进入了 KPI 的环节，总监直接开始分活定数据目标，主管无非是进一步把数据分给下面的某个具体的人来完成而已。并没有传说中的给你一个 O，你来想如何完成这个 O 的过程，充分发挥主观能动性的环节。

为什么会这样呢？原因有三：

1.每次的数据定的都比较夸张，并不存在可实现性：基层员工无法利用自己的资源去完成。比如去年的 DAU 是 100 万，今年的目标就是 200 万。别问这个目标是怎么得出来的，问就是拍脑袋，反正定出来了。定出来之后落到基层，看到这个比去年提高一倍的数据目标，大家都懵了。如果非要按照 OKR 的逻辑去盘，大家最后得出的结论就是：算了，做不了。

有些东西是要尊重客观事实的，你非要我明天给你变出一个亿的钱，那我只能给你烧点天地银行出品的纸币。那能怎么办？找领导问呗。在基层环节中，最大的资源单位就是总监，那就要总监来出资源，去解决上述问题。总监看到翻一倍的 DAU 要求，就要盘手里的资源，给谁不给谁。这个环节里，其实就把主管和员工的思考过程给做完了。

毕竟是总监出的资源，那既然出资源了，就要按照总监的意思去做。总监扛着风险，自然不会让你自由发挥。最终给出的工作安排，那都不能叫命题作文，那就是参考答案，你直接照着抄就行。你还想写别的？绩效不要了？

2.目标制定的时间往往是滞后的：每年 Q1 季度的 OKR 什么时候写？答案是 2 月底。因为每年一月是公司整体回顾，要根据去年的数据重新制定发展方向，有些项目要砍、有些项目要扩张，这个链条很长，等传导到基层的时候，已经是过年了。不管怎么说，先过年吧。等年后，也就到 2 月底，大家开始定 Q1 季度的OKR 吧。

那还有什么好定的，就一个月的时间 Q1 就过了。凑活凑活，把过去的数据稍微提一提，Q1 就结束了。接下来就是 Q1 的 OKR 整体回顾，等这一轮走完，好的，已经 5 月了。让我们来制定 Q2 的 OKR 吧！

事实上，大多数公司的 KPI 也好 OKR 也好，并不是覆盖全年的，都是这样空两个月定一次，一次的数据交上去用一个月，再空白两个月。如此情况下，OKR 其实也没多少用了，大家都处于“大目标不变，日常接日常”的状态。

3.目标朝令夕改：以前的公司往往会制定上半年目标和下半年目标，而 1 月份定的目标到了 6 月份，放心，已经作废一半了。为什么？因为大多数公司的领导层是缺少战略定力的，往往是今天企业家论坛上听了一个风，就一拍大腿要这么干。明天又在高尔夫球场跟几个 CEO 聊天的时候听了另外一个风，一拍大腿要那么干。

我们都是 OKR 是自上而下传递目标，自下而上完善执行路径的。那如果 OKR 的 O 总是变来变去怎么办？放心，系统上的 OKR 是有填写时间的，不到时间不能改。可领导可以开个会，口头宣布呀。领导明明一月份的时候还喊着要高举高打、大打快上，下面的员工填写了一堆 OKR 完成后。二月份领导又说当前公司银根紧缩，要“结硬寨，打呆仗”，不盲目出击。

这个时候请问是按照一月份的 OKR 去执行，还是按照二月份领导开的大会的大会精神去执行？

对吧，这个时候 OKR 的作用就是一个过期的备忘录。以及领导准备给你穿小鞋时候的一个依据。

更妄提本应该让一线员工去思考执行路径的时间往往很少，反正都是总监给大家分好的活，直接往上填就行了。最后又变成了 KPI。

现在海外的公司又有了新的管理工具 OGSM，有必要换吗？在我看来没必要。因为真正的问题不在于这些管理工具上，而是在于现实的管理中。

公司的管理，不仅要管理员工，也要管理高层领导。如果高层领导不把 OKR 当个东西，每天一日三变，那 OKR 也好 OGSM 也好，最后都会变成废纸。

免费的，不要钱（虽然我花了 788……）。