上篇文章讲了价值重心差异化、产品重心差异化、市场重心差异化、流通重心差异化。本期来讲一讲剩下的三个差异化战略：

五、技术重心差异化

在上篇文章也说过类似的内容，在所有的领先中，技术领先（技术创新）一定是最强的。原因在于技术的创新需要大量的积累。让竞争对手只能到“知其然，不知其所以然”的部分。更何况在技术领域是可以通过专利保护的方式来保证自己的权益。

产品、运营、市场就比较难用专利的方式进行保护。毕竟法律不保护想法，只保护实际的产品。拼多多的“砍一刀”玩法，拼多多可以用，你也可以用，我也可以用。这就导致产品、运营、技术等领先只有非常短暂的领先期。这个阶段有多长取决于竞争对手抄的有多快。

既然技术创新这么牛，为什么大家反而对技术创新都是比较谨慎的呢？因为技术创新有一个极为麻烦的问题：超长的投入期和极强的不确定性。

所有技术创新其实都是在混沌无序的环境中盲目探索，谁也不知道谁会在什么时候、什么地点、什么环境下能成功。而在此之前，需要投入多少资源、多久时间，大家其实也不知道，只能靠拍脑袋。

这就与商业逻辑最喜欢的“确定性”背道而驰。为什么王坚做阿里云的故事会在互联网行业中被反复传颂？就是因为这样的案例太少了嘛。纵使阿里云当时在内部被骂的欲仙欲死，王坚在高管会议上也被骂的死去活来。但总归项目是做出来了，这是资源与正向结果的双向奔赴。

而更多情况下，茫茫多资源砸下去，最后只是打了水漂——比如游戏圈天天念叨着的云游戏与香农极限的博弈。

不过技术创新的优势就是一旦出现了，争议会很少。因为其他领域的创新往往是多个因素共同影响之下的结果。比如拼多多的“砍一刀”，为什么拼多多的“砍一刀”可以这么火，其他企业就达不到这个效果？——因为拼多多在微信里传播不会被封，淘宝以前在微信里发商品分享还要通过“淘口令”的方式。

百度搜索接的是deepseek而不是文心一言，腾讯元宝接的也是deepseek。钱压奴辈手，艺压当行人。技术上行就是行，不行就是不行。在许多立场先行的地方，技术还是简单的。

六、服务重心差异化

强服务，这一点上在To B领域的公司就比较常见。比如当年的华为卖交换机的时候，商品质量一般，经常出问题。于是华为直接派几个工程师直接去对方公司通宵驻场。技术不行服务凑。这一点在华为抢占市场时非常重要的一个手段。

不仅是华为，钉钉、腾讯云等To B领域的产品基本都这样。甚至于给企业做客制化开发，虽然过多的客制化的开发给企业带来了巨大的成本和负担。可因为这个领域大家都这么做，你不这么做，顾客就会被别的企业抢走。

所以在To B的领域，服务重心从一开始确实拥有的差异化，现在变成了普遍现象。

七、资源重心差异化

为什么华为可以派工程师通宵驻场，别的海外企业不行？为什么很多国外企业一定要保证一个偏高的商品利润率，低于这个利润率就直接破产，中国企业就可以成为“发达国家粉碎机”？

人力，也是一种资源嘛。如果一个企业拥有自己的独特资源，无论是绝对优势还是相对优势，那就要充分利用。

哪怕大家技术、产品、服务都一模一样，可是我的员工工资就是你公司员工工资的一半，我就敢进一步降价，然后通过价格战来获取市场份额，你能怎么样？

这个逻辑放到其他资源上也是同理。

比如上文说过的拼多多的“砍一刀”可以在微信里传播，这也是一种资源优势呀。

总结：

关于差异化战略的七个子战略到此就说完了。其中有些案例真的是被我反复说的，这也说明有些企业之所以能成功，绝对不是一两个地方的优势，也不要想着你去做就能成功。

逼死英国佬，他们也不敢让员工签署“奋斗者协议”。让马云出门去找马化腾谈，淘宝也不可能在微信里上小程序。

有的时候做差异化，还是要先看自己有什么和自己能做什么才行。

上篇文章讲了价值重心差异化、产品重心差异化、市场重心差异化、流通重心差异化。本期来讲一讲剩下的三个差异化战略：

五、技术重心差异化

在上篇文章也说过类似的内容，在所有的领先中，技术领先（技术创新）一定是最强的。原因在于技术的创新需要大量的积累。让竞争对手只能到“知其然，不知其所以然”的部分。更何况在技术领域是可以通过专利保护的方式来保证自己的权益。

产品、运营、市场就比较难用专利的方式进行保护。毕竟法律不保护想法，只保护实际的产品。拼多多的“砍一刀”玩法，拼多多可以用，你也可以用，我也可以用。这就导致产品、运营、技术等领先只有非常短暂的领先期。这个阶段有多长取决于竞争对手抄的有多快。

既然技术创新这么牛，为什么大家反而对技术创新都是比较谨慎的呢？因为技术创新有一个极为麻烦的问题：超长的投入期和极强的不确定性。

所有技术创新其实都是在混沌无序的环境中盲目探索，谁也不知道谁会在什么时候、什么地点、什么环境下能成功。而在此之前，需要投入多少资源、多久时间，大家其实也不知道，只能靠拍脑袋。

这就与商业逻辑最喜欢的“确定性”背道而驰。为什么王坚做阿里云的故事会在互联网行业中被反复传颂？就是因为这样的案例太少了嘛。纵使阿里云当时在内部被骂的欲仙欲死，王坚在高管会议上也被骂的死去活来。但总归项目是做出来了，这是资源与正向结果的双向奔赴。

而更多情况下，茫茫多资源砸下去，最后只是打了水漂——比如游戏圈天天念叨着的云游戏与香农极限的博弈。

不过技术创新的优势就是一旦出现了，争议会很少。因为其他领域的创新往往是多个因素共同影响之下的结果。比如拼多多的“砍一刀”，为什么拼多多的“砍一刀”可以这么火，其他企业就达不到这个效果？——因为拼多多在微信里传播不会被封，淘宝以前在微信里发商品分享还要通过“淘口令”的方式。

百度搜索接的是deepseek而不是文心一言，腾讯元宝接的也是deepseek。钱压奴辈手，艺压当行人。技术上行就是行，不行就是不行。在许多立场先行的地方，技术还是简单的。

六、服务重心差异化

强服务，这一点上在To B领域的公司就比较常见。比如当年的华为卖交换机的时候，商品质量一般，经常出问题。于是华为直接派几个工程师直接去对方公司通宵驻场。技术不行服务凑。这一点在华为抢占市场时非常重要的一个手段。

不仅是华为，钉钉、腾讯云等To B领域的产品基本都这样。甚至于给企业做客制化开发，虽然过多的客制化的开发给企业带来了巨大的成本和负担。可因为这个领域大家都这么做，你不这么做，顾客就会被别的企业抢走。

所以在To B的领域，服务重心从一开始确实拥有的差异化，现在变成了普遍现象。

七、资源重心差异化

为什么华为可以派工程师通宵驻场，别的海外企业不行？为什么很多国外企业一定要保证一个偏高的商品利润率，低于这个利润率就直接破产，中国企业就可以成为“发达国家粉碎机”？

人力，也是一种资源嘛。如果一个企业拥有自己的独特资源，无论是绝对优势还是相对优势，那就要充分利用。

哪怕大家技术、产品、服务都一模一样，可是我的员工工资就是你公司员工工资的一半，我就敢进一步降价，然后通过价格战来获取市场份额，你能怎么样？

这个逻辑放到其他资源上也是同理。

比如上文说过的拼多多的“砍一刀”可以在微信里传播，这也是一种资源优势呀。

总结：

关于差异化战略的七个子战略到此就说完了。其中有些案例真的是被我反复说的，这也说明有些企业之所以能成功，绝对不是一两个地方的优势，也不要想着你去做就能成功。

逼死英国佬，他们也不敢让员工签署“奋斗者协议”。让马云出门去找马化腾谈，淘宝也不可能在微信里上小程序。

有的时候做差异化，还是要先看自己有什么和自己能做什么才行。