2023 年年初的一场小范围会议上，小红书的中高层管理人员齐聚一堂，共同探讨可能影响新一年电商业绩的风险因素。与会者达成共识，若时尚潮流商家负责人彩麟（薯名）离职，将成为电商业务面临的最大风险。自 2022 年起，时尚行业在小红书电商 GMV 中的贡献度持续攀升，至去年年初占比已接近 50%，超越美护行业，跃居内部首位。

然而，兼任交易部负责人的小红书 COO 柯南（薯名）对时尚行业的成果并不满意。多位前电商业务及中台员工表示，柯南曾在多场会议中对彩麟作出点评，称其 “不懂小红书”，认为她缺乏策略。

这样的评价着实不合常规。在其他互联网企业中，数据通常是最为重要且直接的通用标准：能够带来增长的方向即被视为正确方向，员工也习惯于借助数据来证明自身价值，数据表现越出色的员工，晋升的可能性就越大。然而，在小红书，这套标准在某些情况下却未能奏效。

在之后的一场组织架构调整中，在小红书任职长达 9 年的家居行业运营负责人麦昆（薯名）被提拔为电商行业商家总负责人。数据表现突出的彩鳞以及其他行业负责人从直接向柯南汇报，转变为向麦昆汇报。被众人视作影响电商业绩的最大风险因子 —— 彩鳞离职，瞬间成为悬在电商部门头顶的达摩克利斯之剑。

最后，CEO 毛文超出面干预。在双月复盘会上，毛文超让时尚负责人彩鳞和柯南分别坐在自己两侧，并对前者的表现予以夸赞。这一举措释放出一种新的信号。至此，电商部达成了一种微妙的新平衡：麦昆在名义上仍是行业总负责人，但彩鳞在决策层面的地位得以提升，几乎不受麦昆的干预。

在更多员工看来，这场一波三折的管理层调动仅仅是小红书众多管理问题的一个缩影。他们还能列举出诸多自己难以理解的调动、晋升以及裁员案例。他们时常困惑于小红书的标准究竟是什么，也因此陷入长久的不安全感之中，在工作中如履薄冰。

就连毛文超自己也意识到，小红书遭遇了 “大公司病”。在 11 周年发布的内部信中，他与联合创始人瞿芳提到，许多一线员工已经感受到业务复杂以及组织壮大所带来的臃肿和熵增，“有劲儿用不出”，“难的不是挑战而是缺乏意义的消耗”。

回顾过往，或许 2022 年是一个关键的转折点。

2022 年，用户规模迅速增长的小红书开始大力推进商业变现，电商、广告以及国际化业务均发生剧烈变动：1 月，电商负责人杰斯（薯名）离职，原本作为一级部门的电商部被划归至社区部管辖，开始由柯南进行管理；3 月，战略负责人二丫（薯名）被调至国际化业务担任负责人，小红书正式开启东南亚出海业务的试水；9 月，CMO 之恒（薯名）带领商业部进行行业划分，并启动了数次组织架构的拆分与合并。

伴随业务增长的同时，人员规模也在不断扩充。小红书提供更高的薪酬待遇和更广泛的职权范围，以吸引拥有 3 至 5 年一线工作经验的执行层人员以及在其他大型企业担任过管理职务的中高层人员，期望他们能够带来可复用的成功经验。在去年年初内部还能够查询到员工总人数时，系统显示，包括实习生等人员在内，小红书的员工数量已经达到一万二。

这些源源不断的新员工，拥有被小红书所认可的丰富经验，同时也深谙大型企业的生存规则。他们怀着期望加入小红书，渴望在这家为数不多仍处于上升趋势的互联网公司大展拳脚，然而却发现自己的在职时间远比预期的短，甚至难以顺利度过试用期。一位中台前员工表示，他观察到试用期未满便主动或被动离职的人员 “比例不小”。

一位商业部员工称，在过去的一年中，仅商业部就有超过 10 位 R6 级别及以上的人员离职。在小红书的职级体系中，如果公司创始人兼 CEO 处于第一层，那么 R6 相当于 CEO 的减 3，通常是业务线的小组长。他曾参加一场由 HR 组织的培训会议，HR 询问在场员工有谁入职超过半年、谁超过一年，并让大家举手示意，“超过半年的人实际上非常少，基本上都是新入职的员工”。

在高频的人员流动和频繁的业务转向过程中，小红书的组织沟通机制时常失灵，决策不够及时，落地实施也十分艰难。这不仅是大型企业共有的 “大公司病”，一些小红书独有的 “小红书病”，更是隐藏在更深层次的地方，时刻影响着成千上万的员工以及这家当红互联网公司的命运。

不以数据为导向

中层管理者高宁至今仍清晰记得入职小红书后首次参加双月总结会时所感受到的震惊。在整场汇报中，竟没有一个数据呈现。运营负责人的总结犹如一篇作文，其中 90% 的内容是在阐述自己开展业务的心路历程，而毛文超还在文档中进行圈圈点点，并评论道 “笑死我了”。另外一位产品负责人在汇报时也未提及关于产品的数据。

这与她在另一家大型企业的工作经历截然不同。在以往的工作中，她需要通过各种事实和数据来证明自己的方向是正确的，“然而小红书似乎对事实、数据以及真实信息采取了无视的态度”。

这是像高宁这样来自大型企业的人来到小红书后必须学习的第一堂课 —— 接受不以数据为导向的工作方式。

小红书春晚项目负责人来克（薯名）曾在内部播客节目《有人种薯》中提及，自己在面试或者新人入职适应期时，会非常警惕新人是否相信某一件事情，“如果他相信自己的判断和真正的洞察，他会摒弃所有那些刻板的执行方式，而不是唯数据论、唯投资回报率论，或者是唯所谓的基准比较来判断好坏。这是两种不同的思维方式，并不是说另一种方式不对。小红书发展到今天，可能也需要一些更科学的管理方式来进行评估和管理，但是在当前这个过程中，创造是放在第一位的。”

前电商业务员工陈思曾经对这套说辞完全不屑一顾。她习惯了以数据作为评价标准。她曾参与过一场电商活动的策划，尽管成交成绩不错，但柯南只对整场活动中的一个产品设计给予了肯定 —— 用户点开笔记，会看到两只蝴蝶飞出来。“那个时候我其实不太理解，这是什么评价标准？它好在哪里？这个东西和电商到底有什么关系？”

直到离开小红书，加入另一家大型企业之后，陈思才逐渐理解这一逻辑的合理性 —— 在进行内容创作时，其他大型企业是在解一道数学题，有固定的公式，比如用红包吸引新的创作者，自然能够创造出更多的内容，而内容能够换来的新用户数和留存率就是答案。然而小红书孵化社区的过程，是在做一道语文题，什么样的内容能让用户喜欢，没有公式，也没有标准答案，只能依靠员工们的感觉。但她仍然认为，这一逻辑只在做社区时合理，“电商是一道数学题”。

交易部每月一次的经营月会，往往是感觉与数据两种逻辑碰撞最为明显、激烈的时候。

在各行业负责人进行汇报时，柯南更看重他们提到的 “有心智” 的个例，比如小众设计师品牌分支 Red Label—— 在主要从事服饰电商的时尚潮流行业里，Red Label 只占据 GMV 不到 20%。

柯南仅会询问关于 Red label 的策略，对占据其余 80% GMV 占比的其他服饰领域则全然不过问。渐渐地，行业负责人也学会在汇报时突出重点，在文档中所张贴的图片均为漂亮、独特的商品，将并不怎么高的成交额数字缩得极小，放置于下端，且绝口不提 80% 的 GMV 是如何达成的。尽管在实际运营中，小红书的服饰运营团队架构与抖音、天猫并无太大差异，依旧是按照男装、女装、童装、鞋子等分类进行运营，但在需要资源支持的时候，总是 20% 的个例优先，80% 的工作 “只能默默自行完成”。

一些数据表现优异的案例甚至还会遭到打压。某行业负责人扶持了一位外部主播入驻小红书并开设直播间，一场直播的 GMV 可达 2000 万 —— 虽然与董洁和章小蕙巅峰时期的单场 5000 万相比尚有差距，但在目前小红书内部主播中已算得上头部。然而，柯南却不允许将这个主播作为案例在内部和外部进行宣传。

“柯南称这不够小红书，并非正确的路径。” 一位接近电商的内部人士表示。柯南给出的理由包括两点，其一，该主播并非小红书培育和成长起来的；其二，该直播间所售货品不具备小红书特色。

有员工认为，小红书对于这套方法论的坚持，有时甚至到了违背行业规律的程度。

2022 年年初，高层曾拒绝效仿字节早期做内容电商的方式，即通过发券或红包等现金激励的形式来推动国内电商的增长，认为这样的方式会破坏用户体验，并且会吸引一部分灰产用户，无法产生长期价值。然而，负责电商增长业务的一位小组长耗费半年时间，也未能使电商用户实现大幅增长，最终被开除。后来提拔的新组长，依旧采用了补贴利益点的方式。

同年在开展东南亚国际化业务时，高层明确拒绝进行买量操作，原因是毛文超坚信买来的用户并非真正喜欢这个社区的用户。一位中台前员工回忆道，实际上在众人出发前往新加坡之前，毛文超曾表示这是一个 “没有预算、没有上限” 的项目，但当国际化业务真正启动后，高层又改口，不再给予投放预算。

最后，运营组的员工 “如同拉保险一般” 进行线下拉新，或是在 instagram 上给用户发送私信链接，邀请他们下载并使用小红书。一位知情人士称，2022 年下半年，产品在某国家的 DAU 非常低。

这些令人感到别扭、与过往做事逻辑完全相反的事情，让许多新入职的员工不知究竟该如何去做。当数据目标失去引领作用时，他们迫切需要找到一个能够被认可的方向。

Say no 和小红书味

2022 年 8 月，小红书的本地生活业务骤然被按下暂停键。

产品及运营员工开启了一场长达 4 个月的共创会。他们前往办公室打卡，却并无具体事务可做，仅仅是共同探讨小红书本地生活业务未来的发展方向。每当讨论得出一个方案后，柯南会前来进行十几二十分钟的点评，但并未给出明确的发展方向。而本地生活部门员工接下来的工作，便是琢磨柯南的点评究竟意味着什么，她的需求是什么，再花费三天至一周的时间给出一版新方案 ——4 个月的时间就在周而复始的汇报与点评循环中悄然流逝。

“柯南秉持着否定的逻辑。” 一位电商业务前中层管理者表示，“她不会给出具体的方向，但她内心会有一个标准 —— 什么是她不想要的。”

从一线员工到高层领导，都能感受到处于业务决策层的毛文超和柯南身上弥漫着一股焦虑与恐惧 —— 小红书是在从电商回归社区后取得成功的，他们担忧外来人员来到小红书后，除了带来市场经验，也会再次改变小红书，使其失去区别于抖音等其他产品的独特之处。倘若小红书不再具备自身特色，那么建立在社区基础之上的电商、广告销售，乃至未来的上市计划，都将无从谈起。

在某种程度上，不以数据为导向的确使小红书保持着源源不断的创造力，推动用户规模快速增长。在疫情期间，小红书上兴起了一波又一波的新潮流，例如露营。“它为你提供了这样的空间去进行一些有趣的尝试，但并未要求在短期内必须达成多少的日活跃用户数或笔记数量。若处于字节或阿里这样的环境中，如果你需要三个月、一年才能验证这件事情能否成功，那么这件事根本就无法实现，会直接被否决。”

正是因为社区的成功经验过于显著，打造出了小红书的特色，成为了小红书的护城河，这种恐惧感才愈发强烈。于是管理层要求，必须构建具有小红书特色的电商与广告销售之路。而一旦有人触动他们心中的警铃，否定机制便会生效。

多位电商业务的员工认为，电商负责人杰斯在 2022 年年初离职，就是决策层恐惧感发作的例证。

员工们逐渐意识到，在小红书，能否获得认可并非取决于数据的优劣，而是要看自己是否 “懂小红书”，所做的事情是否具有 “小红书味”。无论是宣传物料还是活动设计，员工都被要求呈现出 “小红书味”。它与 “阿里味”“字节味” 截然相反，但具体而言，无人能够明确说出其定义，也不存在一个通用的标准供大家学习。

在摇摆反复中前进

小红书电商的美食行业负责人在短时间内历经三任更迭。

第一任负责人出身于天猫生鲜，柯南认为对方 “不够高端”，只专注于规模扩张，于是将其调至另一行业的项目。第二任负责人来自盒马，按照柯南的想法将目标设定为高端用户，主打有机食品、短保质期的高品质产品等。然而，在其进行述职报告时，柯南的想法再度发生变化 —— 她觉得还是应该聚焦于大众化食品。结果，第二任负责人未能通过试用期，第三任负责人随即上台。

在互联网大厂中，大大小小的变动本身实属正常，这甚至称不上一个问题。对增长的追求以及对竞争对手的恐惧，都会加重一家公司的焦虑感。他们必须不断尝试新的事物，再根据结果来调整自身策略。

只是在员工看来，小红书的许多调整往往未经充分的方案测算与探讨，仅仅依据决策层的直觉和主张而变化，“并且他们想不清楚哪些东西适合小红书，哪些东西不适合，只期望通过招聘换人来解决问题，但实际上招聘并非万能之策”。

除了通过换人来调整业务方向之外，小到一项数据指标的设定，比如电商增长的目标究竟是 GMV、利润、订单还是用户数量，大到某个产品是否要继续，都在以员工难以适应的速度不断变换着。

2022 年柯南接管小红书商业化产品后，多个商业化产品经历关停再重启，包括商业化广告外链淘宝及小程序（2023 年 2 月关停，同年 10 月重启），小红书与天猫合作的底层数据互通互传工具小红星（2023 年 9 月关停，今年 1 月重启）。后者曾是 CMO 之恒管理商业化产品时大力建设并推广的项目。“关停时，给出的理由都是为了发展小红书站内电商，或是维护社区生态健康，而当需要商业化收入的时候，又再度放开了。”

一位商业部前员工表示，小红星在 2023 年中断时，自己一度很难向客户进行解释。尽管商业部紧接着推出了一款与京东合作的数据工具 “小红盟”，但商家却很难买账 —— 过去推广时一直是 “小红书种草、天猫收割”，前后不一致的话术与商家的认知、市场的判断相悖，这也使得业务难以推进。

业务的摇摆背后，反映出小红书管理层认知的缓慢迭代。

2022 年初，前电商负责人杰斯离职后，小红书将电商部和社区部合并为新的社区部，由柯南带队。

在 6 月的一场会议中，柯南确定了一个年底要实现的 DAB 目标。“毛文超直接表示，很高兴业务一号位今天敢于说出年底要达成的目标，但按照我对小红书执行力的理解，我知道我们年底一定做不到，如果达到了，我毛文超就从小红书楼上跳下去。” 一位在场的前电商部员工回忆道。

紧接着，在一个月后的复盘会上，柯南又立即否定自己的目标，称小红书做电商的人，若以数字结果为导向，就离开小红书，“从此 DAB 目标再也无人提及”。然而到了 2023 年年初，对过去一整年进行全年复盘时，柯南再次自我否定，称自己以前规模视角不够，之后需要迭代。

业务就在这样的反复中缓慢向前推进。直到 2023 年董洁在没有官方孵化的情况下出现，柯南终于肯定直播与电商的作用。2023 年 3 月，小红书正式将直播业务提升为独立部门。8 月，直播业务部门、电商业务部门整合成为全新的交易部，成为与社区部、商业部平行的一级部门。

尽管如此，柯南与毛文超并没有真正放下那份恐惧，社区的地位仍然不可动摇。

他们只给中层管理与执行层设定了一个固定的指标 —— 非社区内容占据总流量的 8%，但并未建立更多的协调机制，以使各方达成平衡并实现共赢。于是不同部门之间筑起了一堵相互隔绝的墙，将完成自己的 KPI 放在首位，而拒绝进行横向的协调与合作。

常常有电商部门业务负责人带着流量策略找到算法技术团队，算法团队会要求电商部门先与社区达成共识，而社区会以影响用户为由直接拒绝合作，最后策略无法执行，业绩也因此受到影响 —— 一位一线员工就是因为无法实施自己制定的流量策略，而被认为 “没有取得亮眼成绩” 被裁掉。

那些承诺以破坏部分社区体验来换取特定收益的 “冒险家们”，也由于不同部门配合度不高、成功率不高，最后陷入 “做也是死，不做也是死” 的困境。

高流动率下的人

离开小红书一年多，中层管理者高宁仍在进行心理咨询。

她未能顺利度过 6 个月的试用期，尽管此前她已在两家大型企业任职，自认为在抗压能力、工作能力以及稳定性方面都表现出色。然而如今，一谈及那半年的经历，她依旧无法控制地落泪，“身体产生了创伤记忆”—— 走在路上，她的脑海中仍会不时闪现前领导批评、对其进行人身攻击的画面。有一天，她刷到前领导的视频，“仅仅看了几秒，身体就开始感到不适”。

高宁是经猎头推荐入职的。在入职后的第三个月，她所在部门进行组织架构调整，领导被降级，取代她成为业务负责人，高宁也被迫降级，从中层管理岗位变为一线员工，工作内容与部门实习生相同。她形容那是一个 “与自己能力完全不匹配” 的岗位。

在接下来的日子里，业务方向开始以周为单位频繁变动。每周一领导与高层开完会后，就会告知高宁方向又发生了变化。领导经常性的攻击也让她倍感压抑，有一位同事甚至已经在服用抗抑郁和抗焦虑的药物。

在入职第五个月时，高宁迎来了第一次内部评估和绩效评价，结果为 3.25。但她无法理解这个结果：自己所负责的产品在上线 1 个月时，就已经与上线 3 个月的同事产品数据持平。

她想要申请休假。频繁变化的业务以及高压的领导，让她觉得自己已达到极限，希望能喘口气，再考虑转岗事宜。然而，休假申请提交后的第二天，领导和人力资源部门就告知高宁，她被辞退了。没有进行沟通，也没有进行交接，她迅速被踢出所有工作群，高宁在小红书的日子就这样结束了。

她甚至在小红书没有拥有一个工号 —— 员工入职满一年才有工号。这并非随机分配，而是司龄 1 年以上的小红书员工的顺序序号。今年 4 月，这个数字刚突破 6000。这意味着小红书成立至今 11 年，包括离职员工在内，在这家公司待满一年的人刚刚超过 6000 人。

最后，这些提前离职的员工共同构成了小红书高流动率中的一个数字。

在那封 11 周年内部信的结尾处，毛文超和瞿芳写道，需要重新出发，保持敏捷和专注的创业团队状态。

所谓敏捷，是指团队具备自驱性、扁平化、灵动性，避免在臃肿复杂的环境中消耗精力。于是，首先采取的 “治病” 办法是对组织进行调整 ——8 月 16 日，小红书宣布不再设置 r 职级；简化管理层级，不再设置 L0；各级领导采取任命制。

然而，小红书的问题并非仅仅通过撤销职级、简化管理就能够彻底根治。这是在组织文化、业务发展规划、内部管理等一系列因素共同作用下产生的系统性问题。

而对于中层管理者程浩来说，相比公司的 “治病” 举措，他更关心自己在小红书还能待多久。

他表示自己很幸运，入职近两年来，还未经历过特别重大的调整，但他也感觉到自己所负责的业务越来越具有挑战性。入职时，人力资源部门曾对他说，小红书很可能会在 2024 年上市，他不知道自己的离开与期权归属成功、小红书上市，哪一个会更早到来。

但他已经计划好，离开小红书后，他再也不会留在互联网大厂。工作这么多年，他已经积累了可以实现 FIRE（Financial Independence, Retire Early）的资本，他渴望彻底休息。

2023 年年初的一场小范围会议上，小红书的中高层管理人员齐聚一堂，共同探讨可能影响新一年电商业绩的风险因素。与会者达成共识，若时尚潮流商家负责人彩麟（薯名）离职，将成为电商业务面临的最大风险。自 2022 年起，时尚行业在小红书电商 GMV 中的贡献度持续攀升，至去年年初占比已接近 50%，超越美护行业，跃居内部首位。

然而，兼任交易部负责人的小红书 COO 柯南（薯名）对时尚行业的成果并不满意。多位前电商业务及中台员工表示，柯南曾在多场会议中对彩麟作出点评，称其 “不懂小红书”，认为她缺乏策略。

这样的评价着实不合常规。在其他互联网企业中，数据通常是最为重要且直接的通用标准：能够带来增长的方向即被视为正确方向，员工也习惯于借助数据来证明自身价值，数据表现越出色的员工，晋升的可能性就越大。然而，在小红书，这套标准在某些情况下却未能奏效。

在之后的一场组织架构调整中，在小红书任职长达 9 年的家居行业运营负责人麦昆（薯名）被提拔为电商行业商家总负责人。数据表现突出的彩鳞以及其他行业负责人从直接向柯南汇报，转变为向麦昆汇报。被众人视作影响电商业绩的最大风险因子 —— 彩鳞离职，瞬间成为悬在电商部门头顶的达摩克利斯之剑。

最后，CEO 毛文超出面干预。在双月复盘会上，毛文超让时尚负责人彩鳞和柯南分别坐在自己两侧，并对前者的表现予以夸赞。这一举措释放出一种新的信号。至此，电商部达成了一种微妙的新平衡：麦昆在名义上仍是行业总负责人，但彩鳞在决策层面的地位得以提升，几乎不受麦昆的干预。

在更多员工看来，这场一波三折的管理层调动仅仅是小红书众多管理问题的一个缩影。他们还能列举出诸多自己难以理解的调动、晋升以及裁员案例。他们时常困惑于小红书的标准究竟是什么，也因此陷入长久的不安全感之中，在工作中如履薄冰。

就连毛文超自己也意识到，小红书遭遇了 “大公司病”。在 11 周年发布的内部信中，他与联合创始人瞿芳提到，许多一线员工已经感受到业务复杂以及组织壮大所带来的臃肿和熵增，“有劲儿用不出”，“难的不是挑战而是缺乏意义的消耗”。

回顾过往，或许 2022 年是一个关键的转折点。

2022 年，用户规模迅速增长的小红书开始大力推进商业变现，电商、广告以及国际化业务均发生剧烈变动：1 月，电商负责人杰斯（薯名）离职，原本作为一级部门的电商部被划归至社区部管辖，开始由柯南进行管理；3 月，战略负责人二丫（薯名）被调至国际化业务担任负责人，小红书正式开启东南亚出海业务的试水；9 月，CMO 之恒（薯名）带领商业部进行行业划分，并启动了数次组织架构的拆分与合并。

伴随业务增长的同时，人员规模也在不断扩充。小红书提供更高的薪酬待遇和更广泛的职权范围，以吸引拥有 3 至 5 年一线工作经验的执行层人员以及在其他大型企业担任过管理职务的中高层人员，期望他们能够带来可复用的成功经验。在去年年初内部还能够查询到员工总人数时，系统显示，包括实习生等人员在内，小红书的员工数量已经达到一万二。

这些源源不断的新员工，拥有被小红书所认可的丰富经验，同时也深谙大型企业的生存规则。他们怀着期望加入小红书，渴望在这家为数不多仍处于上升趋势的互联网公司大展拳脚，然而却发现自己的在职时间远比预期的短，甚至难以顺利度过试用期。一位中台前员工表示，他观察到试用期未满便主动或被动离职的人员 “比例不小”。

一位商业部员工称，在过去的一年中，仅商业部就有超过 10 位 R6 级别及以上的人员离职。在小红书的职级体系中，如果公司创始人兼 CEO 处于第一层，那么 R6 相当于 CEO 的减 3，通常是业务线的小组长。他曾参加一场由 HR 组织的培训会议，HR 询问在场员工有谁入职超过半年、谁超过一年，并让大家举手示意，“超过半年的人实际上非常少，基本上都是新入职的员工”。

在高频的人员流动和频繁的业务转向过程中，小红书的组织沟通机制时常失灵，决策不够及时，落地实施也十分艰难。这不仅是大型企业共有的 “大公司病”，一些小红书独有的 “小红书病”，更是隐藏在更深层次的地方，时刻影响着成千上万的员工以及这家当红互联网公司的命运。

不以数据为导向

中层管理者高宁至今仍清晰记得入职小红书后首次参加双月总结会时所感受到的震惊。在整场汇报中，竟没有一个数据呈现。运营负责人的总结犹如一篇作文，其中 90% 的内容是在阐述自己开展业务的心路历程，而毛文超还在文档中进行圈圈点点，并评论道 “笑死我了”。另外一位产品负责人在汇报时也未提及关于产品的数据。

这与她在另一家大型企业的工作经历截然不同。在以往的工作中，她需要通过各种事实和数据来证明自己的方向是正确的，“然而小红书似乎对事实、数据以及真实信息采取了无视的态度”。

这是像高宁这样来自大型企业的人来到小红书后必须学习的第一堂课 —— 接受不以数据为导向的工作方式。

小红书春晚项目负责人来克（薯名）曾在内部播客节目《有人种薯》中提及，自己在面试或者新人入职适应期时，会非常警惕新人是否相信某一件事情，“如果他相信自己的判断和真正的洞察，他会摒弃所有那些刻板的执行方式，而不是唯数据论、唯投资回报率论，或者是唯所谓的基准比较来判断好坏。这是两种不同的思维方式，并不是说另一种方式不对。小红书发展到今天，可能也需要一些更科学的管理方式来进行评估和管理，但是在当前这个过程中，创造是放在第一位的。”

前电商业务员工陈思曾经对这套说辞完全不屑一顾。她习惯了以数据作为评价标准。她曾参与过一场电商活动的策划，尽管成交成绩不错，但柯南只对整场活动中的一个产品设计给予了肯定 —— 用户点开笔记，会看到两只蝴蝶飞出来。“那个时候我其实不太理解，这是什么评价标准？它好在哪里？这个东西和电商到底有什么关系？”

直到离开小红书，加入另一家大型企业之后，陈思才逐渐理解这一逻辑的合理性 —— 在进行内容创作时，其他大型企业是在解一道数学题，有固定的公式，比如用红包吸引新的创作者，自然能够创造出更多的内容，而内容能够换来的新用户数和留存率就是答案。然而小红书孵化社区的过程，是在做一道语文题，什么样的内容能让用户喜欢，没有公式，也没有标准答案，只能依靠员工们的感觉。但她仍然认为，这一逻辑只在做社区时合理，“电商是一道数学题”。

交易部每月一次的经营月会，往往是感觉与数据两种逻辑碰撞最为明显、激烈的时候。

在各行业负责人进行汇报时，柯南更看重他们提到的 “有心智” 的个例，比如小众设计师品牌分支 Red Label—— 在主要从事服饰电商的时尚潮流行业里，Red Label 只占据 GMV 不到 20%。

柯南仅会询问关于 Red label 的策略，对占据其余 80% GMV 占比的其他服饰领域则全然不过问。渐渐地，行业负责人也学会在汇报时突出重点，在文档中所张贴的图片均为漂亮、独特的商品，将并不怎么高的成交额数字缩得极小，放置于下端，且绝口不提 80% 的 GMV 是如何达成的。尽管在实际运营中，小红书的服饰运营团队架构与抖音、天猫并无太大差异，依旧是按照男装、女装、童装、鞋子等分类进行运营，但在需要资源支持的时候，总是 20% 的个例优先，80% 的工作 “只能默默自行完成”。

一些数据表现优异的案例甚至还会遭到打压。某行业负责人扶持了一位外部主播入驻小红书并开设直播间，一场直播的 GMV 可达 2000 万 —— 虽然与董洁和章小蕙巅峰时期的单场 5000 万相比尚有差距，但在目前小红书内部主播中已算得上头部。然而，柯南却不允许将这个主播作为案例在内部和外部进行宣传。

“柯南称这不够小红书，并非正确的路径。” 一位接近电商的内部人士表示。柯南给出的理由包括两点，其一，该主播并非小红书培育和成长起来的；其二，该直播间所售货品不具备小红书特色。

有员工认为，小红书对于这套方法论的坚持，有时甚至到了违背行业规律的程度。

2022 年年初，高层曾拒绝效仿字节早期做内容电商的方式，即通过发券或红包等现金激励的形式来推动国内电商的增长，认为这样的方式会破坏用户体验，并且会吸引一部分灰产用户，无法产生长期价值。然而，负责电商增长业务的一位小组长耗费半年时间，也未能使电商用户实现大幅增长，最终被开除。后来提拔的新组长，依旧采用了补贴利益点的方式。

同年在开展东南亚国际化业务时，高层明确拒绝进行买量操作，原因是毛文超坚信买来的用户并非真正喜欢这个社区的用户。一位中台前员工回忆道，实际上在众人出发前往新加坡之前，毛文超曾表示这是一个 “没有预算、没有上限” 的项目，但当国际化业务真正启动后，高层又改口，不再给予投放预算。

最后，运营组的员工 “如同拉保险一般” 进行线下拉新，或是在 instagram 上给用户发送私信链接，邀请他们下载并使用小红书。一位知情人士称，2022 年下半年，产品在某国家的 DAU 非常低。

这些令人感到别扭、与过往做事逻辑完全相反的事情，让许多新入职的员工不知究竟该如何去做。当数据目标失去引领作用时，他们迫切需要找到一个能够被认可的方向。

Say no 和小红书味

2022 年 8 月，小红书的本地生活业务骤然被按下暂停键。

产品及运营员工开启了一场长达 4 个月的共创会。他们前往办公室打卡，却并无具体事务可做，仅仅是共同探讨小红书本地生活业务未来的发展方向。每当讨论得出一个方案后，柯南会前来进行十几二十分钟的点评，但并未给出明确的发展方向。而本地生活部门员工接下来的工作，便是琢磨柯南的点评究竟意味着什么，她的需求是什么，再花费三天至一周的时间给出一版新方案 ——4 个月的时间就在周而复始的汇报与点评循环中悄然流逝。

“柯南秉持着否定的逻辑。” 一位电商业务前中层管理者表示，“她不会给出具体的方向，但她内心会有一个标准 —— 什么是她不想要的。”

从一线员工到高层领导，都能感受到处于业务决策层的毛文超和柯南身上弥漫着一股焦虑与恐惧 —— 小红书是在从电商回归社区后取得成功的，他们担忧外来人员来到小红书后，除了带来市场经验，也会再次改变小红书，使其失去区别于抖音等其他产品的独特之处。倘若小红书不再具备自身特色，那么建立在社区基础之上的电商、广告销售，乃至未来的上市计划，都将无从谈起。

在某种程度上，不以数据为导向的确使小红书保持着源源不断的创造力，推动用户规模快速增长。在疫情期间，小红书上兴起了一波又一波的新潮流，例如露营。“它为你提供了这样的空间去进行一些有趣的尝试，但并未要求在短期内必须达成多少的日活跃用户数或笔记数量。若处于字节或阿里这样的环境中，如果你需要三个月、一年才能验证这件事情能否成功，那么这件事根本就无法实现，会直接被否决。”

正是因为社区的成功经验过于显著，打造出了小红书的特色，成为了小红书的护城河，这种恐惧感才愈发强烈。于是管理层要求，必须构建具有小红书特色的电商与广告销售之路。而一旦有人触动他们心中的警铃，否定机制便会生效。

多位电商业务的员工认为，电商负责人杰斯在 2022 年年初离职，就是决策层恐惧感发作的例证。

员工们逐渐意识到，在小红书，能否获得认可并非取决于数据的优劣，而是要看自己是否 “懂小红书”，所做的事情是否具有 “小红书味”。无论是宣传物料还是活动设计，员工都被要求呈现出 “小红书味”。它与 “阿里味”“字节味” 截然相反，但具体而言，无人能够明确说出其定义，也不存在一个通用的标准供大家学习。

在摇摆反复中前进

小红书电商的美食行业负责人在短时间内历经三任更迭。

第一任负责人出身于天猫生鲜，柯南认为对方 “不够高端”，只专注于规模扩张，于是将其调至另一行业的项目。第二任负责人来自盒马，按照柯南的想法将目标设定为高端用户，主打有机食品、短保质期的高品质产品等。然而，在其进行述职报告时，柯南的想法再度发生变化 —— 她觉得还是应该聚焦于大众化食品。结果，第二任负责人未能通过试用期，第三任负责人随即上台。

在互联网大厂中，大大小小的变动本身实属正常，这甚至称不上一个问题。对增长的追求以及对竞争对手的恐惧，都会加重一家公司的焦虑感。他们必须不断尝试新的事物，再根据结果来调整自身策略。

只是在员工看来，小红书的许多调整往往未经充分的方案测算与探讨，仅仅依据决策层的直觉和主张而变化，“并且他们想不清楚哪些东西适合小红书，哪些东西不适合，只期望通过招聘换人来解决问题，但实际上招聘并非万能之策”。

除了通过换人来调整业务方向之外，小到一项数据指标的设定，比如电商增长的目标究竟是 GMV、利润、订单还是用户数量，大到某个产品是否要继续，都在以员工难以适应的速度不断变换着。

2022 年柯南接管小红书商业化产品后，多个商业化产品经历关停再重启，包括商业化广告外链淘宝及小程序（2023 年 2 月关停，同年 10 月重启），小红书与天猫合作的底层数据互通互传工具小红星（2023 年 9 月关停，今年 1 月重启）。后者曾是 CMO 之恒管理商业化产品时大力建设并推广的项目。“关停时，给出的理由都是为了发展小红书站内电商，或是维护社区生态健康，而当需要商业化收入的时候，又再度放开了。”

一位商业部前员工表示，小红星在 2023 年中断时，自己一度很难向客户进行解释。尽管商业部紧接着推出了一款与京东合作的数据工具 “小红盟”，但商家却很难买账 —— 过去推广时一直是 “小红书种草、天猫收割”，前后不一致的话术与商家的认知、市场的判断相悖，这也使得业务难以推进。

业务的摇摆背后，反映出小红书管理层认知的缓慢迭代。

2022 年初，前电商负责人杰斯离职后，小红书将电商部和社区部合并为新的社区部，由柯南带队。

在 6 月的一场会议中，柯南确定了一个年底要实现的 DAB 目标。“毛文超直接表示，很高兴业务一号位今天敢于说出年底要达成的目标，但按照我对小红书执行力的理解，我知道我们年底一定做不到，如果达到了，我毛文超就从小红书楼上跳下去。” 一位在场的前电商部员工回忆道。

紧接着，在一个月后的复盘会上，柯南又立即否定自己的目标，称小红书做电商的人，若以数字结果为导向，就离开小红书，“从此 DAB 目标再也无人提及”。然而到了 2023 年年初，对过去一整年进行全年复盘时，柯南再次自我否定，称自己以前规模视角不够，之后需要迭代。

业务就在这样的反复中缓慢向前推进。直到 2023 年董洁在没有官方孵化的情况下出现，柯南终于肯定直播与电商的作用。2023 年 3 月，小红书正式将直播业务提升为独立部门。8 月，直播业务部门、电商业务部门整合成为全新的交易部，成为与社区部、商业部平行的一级部门。

尽管如此，柯南与毛文超并没有真正放下那份恐惧，社区的地位仍然不可动摇。

他们只给中层管理与执行层设定了一个固定的指标 —— 非社区内容占据总流量的 8%，但并未建立更多的协调机制，以使各方达成平衡并实现共赢。于是不同部门之间筑起了一堵相互隔绝的墙，将完成自己的 KPI 放在首位，而拒绝进行横向的协调与合作。

常常有电商部门业务负责人带着流量策略找到算法技术团队，算法团队会要求电商部门先与社区达成共识，而社区会以影响用户为由直接拒绝合作，最后策略无法执行，业绩也因此受到影响 —— 一位一线员工就是因为无法实施自己制定的流量策略，而被认为 “没有取得亮眼成绩” 被裁掉。

那些承诺以破坏部分社区体验来换取特定收益的 “冒险家们”，也由于不同部门配合度不高、成功率不高，最后陷入 “做也是死，不做也是死” 的困境。

高流动率下的人

离开小红书一年多，中层管理者高宁仍在进行心理咨询。

她未能顺利度过 6 个月的试用期，尽管此前她已在两家大型企业任职，自认为在抗压能力、工作能力以及稳定性方面都表现出色。然而如今，一谈及那半年的经历，她依旧无法控制地落泪，“身体产生了创伤记忆”—— 走在路上，她的脑海中仍会不时闪现前领导批评、对其进行人身攻击的画面。有一天，她刷到前领导的视频，“仅仅看了几秒，身体就开始感到不适”。

高宁是经猎头推荐入职的。在入职后的第三个月，她所在部门进行组织架构调整，领导被降级，取代她成为业务负责人，高宁也被迫降级，从中层管理岗位变为一线员工，工作内容与部门实习生相同。她形容那是一个 “与自己能力完全不匹配” 的岗位。

在接下来的日子里，业务方向开始以周为单位频繁变动。每周一领导与高层开完会后，就会告知高宁方向又发生了变化。领导经常性的攻击也让她倍感压抑，有一位同事甚至已经在服用抗抑郁和抗焦虑的药物。

在入职第五个月时，高宁迎来了第一次内部评估和绩效评价，结果为 3.25。但她无法理解这个结果：自己所负责的产品在上线 1 个月时，就已经与上线 3 个月的同事产品数据持平。

她想要申请休假。频繁变化的业务以及高压的领导，让她觉得自己已达到极限，希望能喘口气，再考虑转岗事宜。然而，休假申请提交后的第二天，领导和人力资源部门就告知高宁，她被辞退了。没有进行沟通，也没有进行交接，她迅速被踢出所有工作群，高宁在小红书的日子就这样结束了。

她甚至在小红书没有拥有一个工号 —— 员工入职满一年才有工号。这并非随机分配，而是司龄 1 年以上的小红书员工的顺序序号。今年 4 月，这个数字刚突破 6000。这意味着小红书成立至今 11 年，包括离职员工在内，在这家公司待满一年的人刚刚超过 6000 人。

最后，这些提前离职的员工共同构成了小红书高流动率中的一个数字。

在那封 11 周年内部信的结尾处，毛文超和瞿芳写道，需要重新出发，保持敏捷和专注的创业团队状态。

所谓敏捷，是指团队具备自驱性、扁平化、灵动性，避免在臃肿复杂的环境中消耗精力。于是，首先采取的 “治病” 办法是对组织进行调整 ——8 月 16 日，小红书宣布不再设置 r 职级；简化管理层级，不再设置 L0；各级领导采取任命制。

然而，小红书的问题并非仅仅通过撤销职级、简化管理就能够彻底根治。这是在组织文化、业务发展规划、内部管理等一系列因素共同作用下产生的系统性问题。

而对于中层管理者程浩来说，相比公司的 “治病” 举措，他更关心自己在小红书还能待多久。

他表示自己很幸运，入职近两年来，还未经历过特别重大的调整，但他也感觉到自己所负责的业务越来越具有挑战性。入职时，人力资源部门曾对他说，小红书很可能会在 2024 年上市，他不知道自己的离开与期权归属成功、小红书上市，哪一个会更早到来。

但他已经计划好，离开小红书后，他再也不会留在互联网大厂。工作这么多年，他已经积累了可以实现 FIRE（Financial Independence, Retire Early）的资本，他渴望彻底休息。