之前工作中，没有数分的角色，所有分析工作都是产品、运营自己查看大盘数据然后得出结论，通常比较粗糙，使用了很多推测，虽然十之八九，但也有分析不出来的时候；在新的工作里，有了数分的角色，可以分析出来一个红点带来的渗透率涨幅和对应的使用率下降，从而可以实现产品的“微操”，但产品变成数据导向，所有人都在为增长服务。

之前团队大leader是数据出身，有一个产品负责人的二把手，做功能改变时还能比较有底线，现在没有产品抗雷人后团队完全是在为数据服务。

很多时候都在看其他同事非常无奈的设计一些反人类的功能，暗想给“我”用肯定直接卸载app，但这些功能可以快速的提升某个产品指标，而这个指标是留存的最大因子。

想问问大家是如何平衡产品价值与增长之间的关系？

这里首先是要回答一个问题：增长是为什么服务的？显而易见，增长理应为产品服务。

我们不能抛开产品去谈数据，特别是数据里的单一指标“增长”。

因为作为产品或者运营，有大把手段可以去解决数据问题。新增不够我就买垃圾量，留存不够我就搞签到，时长不够我就每隔一段时间可以领一个礼包，拉活不够我就通过安卓漏洞保活，疯狂下发应用内 push。这套逻辑当年趣头条玩的可6了，当时市面上有一堆玩这套的产品。

时过境迁，那些产品可还安在？始作俑者趣头条创下 2 年 3 个月最快上市记录，随后没几年就退市了。

可见光有流量、光有增长、光有数据是不行的。数据本质上是产品价值的体现，抛开产品聊数据，就像抛开啤酒聊泡沫一样。

泡沫总会破灭的。

但是身在职场，有时候不一定是业务思维，数据上涨，领导和团队绩效好看，过两年领导升职、调走或跳槽都有了很好的背书。这就够了。没有几个老板会抱着“我跟这个项目共生死”的想法，张楠不也离开了抖音？无招不也离开了钉钉？

一手自己扶起来的又如何？

所以现在很多管理的思路就跟很多官员很像，如何尽快的出成绩，然后走人，完事儿。至于那个烂摊子谁来接手，跟自己又有什么关系呢？

我设计过数据后台，也喜欢用数据指导工作，但是也发现过很多陷阱。

参考主题里的内容，增长我的理解最终目标都会定位到收入或是用户量。而产品价值则会可能是间接的留存、时长等用户行为。在很多团队中，非常容易因为各自担负一个指标作为kpi或是okr而完全不在乎其他工作，毕竟自己的工作结果可没人会主动帮你在乎。

我的看法是这需要一个能力很强的负责人，不论是产品经理、技术负责人还是其他角色，他能说清楚这些下面的指标最终为什么服务，不要陷入各扫门前雪的情况，同时内部也需要对如何衡量产品价值取得一致，比如关注哪些核心指标，各自负责哪些核心指标相关的拆分指标。

另外一个则是在收入面前，很多能定义为产品价值的内容和收入是负相关的。比如曾经我了解过的一些休闲游戏，增加广告点和付费点，就会让一些用户反感而流失，团队是否有魄力以及执行力去做增加商业点的决定。我的经验是，软硬件产品，最终都在找商业以及用户体验之间的平衡，能力强的人，能找到最合适的平衡。

阳仔 发表于 2024-8-28 14:44

我设计过数据后台，也喜欢用数据指导工作，但是也发现过很多陷阱。参考主题里的内容，增长我的理解最终目标 ...

对头，执行层可以一切为某个指标负责，毕竟作为执行，他不可能纵观全局，一没能力二没权利三没义务。

但是作为负责人，是要纵观全局的。应该知道如何去配比各个数据之间的关系，甚至包括一些无法严格用数据去衡量的诸如“用户体验”、“社区氛围”这种较虚的东西。

许多数据之间都可能是负相关的关系，从社区角度上来说，快速扩量就势必带来用户素质、内容素质、社区氛围的泛化的下降，体验在各种消费数据和留存数据都会快速下跌。

这都需要负责人去扛对于整个产品的思考。

but，这都是业务逻辑。职场逻辑就如上所说，不是这么考虑了。