来源：有话硕

冲击月销30,000辆的目标始终未果

在造车新势力的比拼中落于下风

二季度财报显示，“亏损”同比和环比双双增长

计划减少10%的岗位，推迟和削减3年内不能提升公司财务表现的项目投入

回应宣称：蔚来不会倒闭，也不可能倒闭

对于经历了2019年那一场几乎可以称为“生死局”的蔚来，似乎又进入了一个“多事之秋”。各种猜测、误解、质疑、甚至发难使得它再次陷入“舆论漩涡”之中。然而在我们自以为看到了全部“故事”的背后，是否还隐藏着其他的“真相”呢？

过去，OEM（Original Equipment Manufacturer—原始设备制造商）通过各种营销吸引潜在客户，然后将车辆交付给经销商，从而完成整个典型的业务流程。这决定了大多数情况下，大家仍然在性能、质量、价格等等传统维度上竞争，而销量也就成为了衡量市场表现的核心指标。

但在“燃油车”转向“智能电动汽车”的当下，“竞争”已经深度延伸至“平台和服务”。正如创始人李斌曾经表示：“蔚来汽车诞生于移动互联网时代，这为像我们这样的公司提供了彻底改变汽车行业的绝佳机会”，而对蔚来“真相”的探索也就由此开启。

01 基于“平台”的行业生态

“换电技术”是蔚来的一场“豪赌”？

在二季度财报电话会议上，有人问：随着工业技术的发展，“换电”便利性的优势是否足以延续并构成蔚来品牌的竞争力？李斌给出了肯定的回答。一直以来，可充电、可换电和可升级都是蔚来所信奉的电源解决方案理念。但为什么会有人将其视为—蔚来正在进行的一场“豪赌”？我们尝试从两个方面进行分析：

第一、“换电技术”已有前车之鉴，而“快充技术”则在迅速迭代

一家成立于2007年的初创公司—Better Place，在和雷诺合作构建了一个由几十个“换电站”组成的网络之后，因为没有足够的车企和车主加入，最终破产。特斯拉也曾经在2013年基于 Model S 这款车型，展示过“换电技术”，但在2021年，便彻底放弃了这个想法，选择了“超级充电”的技术路径。

基于以往的“商业实践”，人们认为“换电技术”是一个不成熟的“补能”解决方案，因为它要求统一“系统标准”（包括电池），进而兼容更多车型。但对 OEM，为了追求这种“一致性”，而放弃不同车型电池及相关匹配设计的“灵活性”，以及基于“重大设计更改”而产生的高昂费用，显然是一个障碍；另外，如果只依靠少数 OEM “封闭式”的推动“换电技术”，无论从网络构建速度、成本合理性、参与者吸引力等等方面，都存在极大的挑战。

由此，人们把更多的关注给予了“快充技术”，包括“大电流快充”，以及成为主要趋势的“高压快充”。例如，2019年，在保时捷发布了市面上首款 800V 高压平台的量产车—Taycan 后，很多 OEM 也开始竞相布局。在此架构下的 800V “高压快充技术”，使得理论上的充电时间大大缩短。

第二、 “换电”业务能否盈利不只是一种单一能力

如何衡量“换电”业务的盈利能力？我们总结了蔚来在二季度财报电话会议上的回应，主要有几点：

一、从免费换电到服务付费的转变，需要更多时间来显现它的收入变化；

二、“换电站”的服务能力决定了“盈利上限”，例如，第三代“换电站”每天最多提供408次换电服务，而第二代“换电站”为312次。如果简化对比，都以盈亏平衡点为60次/天，并在不考虑电费的情况下，按 30元/次的服务费计算，理论上，第三代比第二代单站单天的盈利能力要显著提升；

三、“换电站”的利用率决定了“盈利下限”，也就是每天必须服务足够多的“车辆”才能够达到盈亏平衡并实现更多盈利；同时整个“换电网络” 的利用率也决定了整体的盈利能力；

四、“换电”不仅仅是一种技术概念，也是一个“生态系统”，涵盖了：电池制造、OEM、换电设备制造（充电系统制造）、换电站运营、终端消费者、电池回收。因此，除了“换电服务”本身，电池储能、循环利用等等都是可以涉足的商业化盈利领域。

我们不妨可以从以上的总结中得出一个推论：“换电”业务能否盈利不只是一种单一能力，它包括技术研发投入带来的“换电站”服务和盈利能力的提升；更多兼容“换电”服务的车型和品牌的加入带来单站利用率以及整体网络利用率的提高；基于上下游产业链整合的多点盈利模式的增强。

因此，一方面存在着“技术迭代”的风险，另一方面又需要围绕“换电”构建综合盈利的能力，这或许是人们不看好蔚来押注“换电技术”的主要原因。

蔚来手握着两个重要“筹码”

我们不得不承认，对于创业者和企业家群体，他们通常具有敏锐的洞察力，蔚来的“换电技术”如果是一场“豪赌”，那么它有两个至关重要的“筹码”：

第一、“换电技术”具有“风口特征”

我们先看看几个标志性的事件：

2000年，上海电巴（奥动新能源集团全资子公司）开始涉足换电业务，在其官网显示：目前已与一汽、东风、长安、上汽、北汽、广汽、东风日产、合众等16家车企开展合作，共同开发超过30款可以换电的车型。

2021年6月12日，在23届重庆国际汽车展上，由吉利科技集团部署的换电品牌“易易唤能”（易易互联科技），推出其智能“换电站”， 并在现场向公众展示了枫叶80V 换电场景。

2022年1月18日，宁德时代全资子公司时代电服，发布换电服务品牌 EVOGO 及组合换电整体解决方案。其推出的“巧克力换电块”，可以适配全球80%已经上市以及未来3年上市的纯电平台开发的车型。首款合作车型为一汽奔腾 NAT 组合换电版。

2022年9月22日，上海捷能智电新能源科技有限公司成立，它是由中国石化、中国石油、上汽集团、宁德时代和上海国际汽车城集团联合投资的一家“动力电池租赁”公司。其官网介绍说：将依托“两桶油”遍布全国的5万余座加油站网络，升级打造“可换电、可充电”的综合能源服务站。这被视为“换电领域”的国家队，它将与上汽集团合作推出横跨多个品牌的换电车型。

这些事件的主角正是“换电生态系统”中典型的参与者，包括以蔚来、北汽、吉利等为代表的 OEM；以宁德时代为代表的电池制造商；以“三桶油”为代表的能源供应商；以及以奥动为代表的独立运营商。

当我们还在争论“换电技术”和“快充技术”孰优孰劣、谁胜谁负的时候，“换电”早已成为新的竞争领域。对于各家而言，尤其是 OEM，“换电技术”的推广、“换电站”的布局，不仅仅是潜在的“收益之争”，还是长期的“标准之争”。未来，谁如果能够凭借强有力的“换电网络”拿到更多“换电系统标准”的话语权，就可以有更多对产业链上下游的“议价”能力，例如，锁定更多原材料供应和电池产能，从而可以确保稳定的“车辆交付”；“换电能力”的扩充，同时对终端消费者也具有更强的吸附力。

回到文章开篇李斌所提到的“改变汽车行业”，其背后的核心逻辑就是“平台战略”，让自己有机会成为参与者、协调者和领导者。

与此同时，在明确的政策加持下，布局“换电”自然成为相关利益人不能放弃的“风口”。

第二、技术迭代的商业化应用存在“时间差”

同样，800V 也不只是一种技术概念，还是一个复杂的“生态系统”。基于800V 高压平台的“快充技术”未来会成为主流的“补能方式”吗？我们相信谁也不会在当下给出肯定的答案。但有一点可以明确，它的大规模商业化应用取决于核心原材料的可靠供应、关键技术的不断成熟、主要部件的稳定产能，以及综合成本的持续优化等等。

Research In China 发布了一份《800V高压平台研究报告，2023》，认为2022年是800V 高压平台发展的元年，并对2023-2027年800V 高压平台在国内新能源乘用车领域的渗透率，做了逐年预测，分别是0.8%、1.9%、4.0%、7.9%和11.4%。这也就意味着，至少在未来的4-5年，“补能方式”的 PK 双方仍然是基于400V 系统的“高压快充技术”和“换电技术”。

李斌在二季度财报电话会议中表示：他依然坚信，就目前而言，“换电体验”还是比“快充体验”好得多。或许，在更可靠的“高压快充技术”大规模商业普及前， “换电”相关参与者将充分利用存在的“时间差”持续补强自己。当然，各家都同时在发展“高压快充技术”的系统性能力。

02 基于“服务”的用户生态

9月21日，蔚来推出了首款手机产品—NIO Phone。为什么做手机？我们暂且搁置这个问题。

用户运营的核心是什么？

在二季度财报电话会议中，李斌谈到：八月份，平均每个周末，都有超过上万次的试驾。客户从了解、接触、试驾、思考、决策到下定，一方面有“等待周期”，另一方面在整个订单转化过程中的每一个环节，都需要有足够的“销售能力”的介入。而蔚来销售团队的规模（NIO Fellow）比起同行要小得多，因此，从七月份开始，逐步加大内部“销售能力”的建设。

蔚来联合创始人在接受麦肯锡专访时，提起一位银行高管曾经和他分享的故事：对于每一位高端私人财富管理的客户，通常都会配置一个由七名相互协调的财务顾问组成的团队。他们都会在自己最为擅长的领域为客户提供优质服务，例如，有人协调客户的日常事务，有人处理客户的相关投诉等等。最终释放出的能量远远大于七人单兵能力的简单叠加。

这两则信息，看似毫不相干，但我们可以从中发掘出一个共同的核心逻辑，那就是对于用户运营，不论是前期的销售环节、中期的服务环节、后期的沉淀环节，都需要在关键时刻与客户进行有效的互动，这就是“接触点”。它能够改变客户对产品、服务、直至品牌的认知、感受、体验、信任和忠诚。

构建“用户生态”顺应了汽车行业“服务化”的趋势

据说，有 OEM 曾经销售过带有软件锁定电池组的车型，客户如果想要获得更多续航里程，就必须支付额外的费用，而这也一度引发客户的极大不满。如今，类似的“订阅服务”已经被众多 OEM 所采用。人们似乎觉得这些 OEM 越来越“不务正业”，因为在大家的传统观念中，“造车、造好车”才是 OEM 唯一该有的态度。但事实是怎样的呢？

Owning a vehicle itself is fading as a perceived value by consumers; flexibility, convenience, personalization, mobility, connectivity, and sustainability are the new benchmarks shaping the automotive industry's landscape.

这是 Arsham Mazaheri 在其文章中的一段注解。他恰好揭示了汽车行业一个新的发展趋势—服务化。Future-as-a-service，未来即服务。不论是正在转型中的传统OEM，还是新兴的 OEM，除了销售“汽车产品”本身，提供高价值的延伸服务变得愈加重要，它可以帮助企业多样化收入来源，从而推动企业的可持续发展。而这一切都基于“以客户/用户为中心”，包括：通过用户运营提高客户忠诚度、打造多元的产品/服务线延长消费生命周期、提供满足个性化需求的解决方案强化客户体验。

回过头思考蔚来“为什么做手机”这个问题，在 NIO House、NIO Life、NIO Power、NIO Service 几乎构成一个完整的“用户生态”时，NIO Phone 就成为了形成“闭环”的一个重要节点。

03 结语

统计学中有一句谚语：99 percent of all statistics only tell 49 percent of the story.

销量、排行榜、财务数据、媒体消息，当我们把所谓的这些99%的数据整合起来，试图还原“整个事件”时，其实它只讲述了49%的故事，其余51%的“真相”，往往隐藏在另外1%的数据中。

对于蔚来这样的 EV 企业而言，除了在传统维度与同行比拼，还必须深度参与“平台和用户生态”的竞争。

作者：有话硕

来源：鸟哥笔记

原文地址：https://www.niaogebiji.com/article-648769-1.html

来源：有话硕

冲击月销30,000辆的目标始终未果

在造车新势力的比拼中落于下风

二季度财报显示，“亏损”同比和环比双双增长

计划减少10%的岗位，推迟和削减3年内不能提升公司财务表现的项目投入

回应宣称：蔚来不会倒闭，也不可能倒闭

对于经历了2019年那一场几乎可以称为“生死局”的蔚来，似乎又进入了一个“多事之秋”。各种猜测、误解、质疑、甚至发难使得它再次陷入“舆论漩涡”之中。然而在我们自以为看到了全部“故事”的背后，是否还隐藏着其他的“真相”呢？

过去，OEM（Original Equipment Manufacturer—原始设备制造商）通过各种营销吸引潜在客户，然后将车辆交付给经销商，从而完成整个典型的业务流程。这决定了大多数情况下，大家仍然在性能、质量、价格等等传统维度上竞争，而销量也就成为了衡量市场表现的核心指标。

但在“燃油车”转向“智能电动汽车”的当下，“竞争”已经深度延伸至“平台和服务”。正如创始人李斌曾经表示：“蔚来汽车诞生于移动互联网时代，这为像我们这样的公司提供了彻底改变汽车行业的绝佳机会”，而对蔚来“真相”的探索也就由此开启。

01 基于“平台”的行业生态

“换电技术”是蔚来的一场“豪赌”？

在二季度财报电话会议上，有人问：随着工业技术的发展，“换电”便利性的优势是否足以延续并构成蔚来品牌的竞争力？李斌给出了肯定的回答。一直以来，可充电、可换电和可升级都是蔚来所信奉的电源解决方案理念。但为什么会有人将其视为—蔚来正在进行的一场“豪赌”？我们尝试从两个方面进行分析：

第一、“换电技术”已有前车之鉴，而“快充技术”则在迅速迭代

一家成立于2007年的初创公司—Better Place，在和雷诺合作构建了一个由几十个“换电站”组成的网络之后，因为没有足够的车企和车主加入，最终破产。特斯拉也曾经在2013年基于 Model S 这款车型，展示过“换电技术”，但在2021年，便彻底放弃了这个想法，选择了“超级充电”的技术路径。

基于以往的“商业实践”，人们认为“换电技术”是一个不成熟的“补能”解决方案，因为它要求统一“系统标准”（包括电池），进而兼容更多车型。但对 OEM，为了追求这种“一致性”，而放弃不同车型电池及相关匹配设计的“灵活性”，以及基于“重大设计更改”而产生的高昂费用，显然是一个障碍；另外，如果只依靠少数 OEM “封闭式”的推动“换电技术”，无论从网络构建速度、成本合理性、参与者吸引力等等方面，都存在极大的挑战。

由此，人们把更多的关注给予了“快充技术”，包括“大电流快充”，以及成为主要趋势的“高压快充”。例如，2019年，在保时捷发布了市面上首款 800V 高压平台的量产车—Taycan 后，很多 OEM 也开始竞相布局。在此架构下的 800V “高压快充技术”，使得理论上的充电时间大大缩短。

第二、 “换电”业务能否盈利不只是一种单一能力

如何衡量“换电”业务的盈利能力？我们总结了蔚来在二季度财报电话会议上的回应，主要有几点：

一、从免费换电到服务付费的转变，需要更多时间来显现它的收入变化；

二、“换电站”的服务能力决定了“盈利上限”，例如，第三代“换电站”每天最多提供408次换电服务，而第二代“换电站”为312次。如果简化对比，都以盈亏平衡点为60次/天，并在不考虑电费的情况下，按 30元/次的服务费计算，理论上，第三代比第二代单站单天的盈利能力要显著提升；

三、“换电站”的利用率决定了“盈利下限”，也就是每天必须服务足够多的“车辆”才能够达到盈亏平衡并实现更多盈利；同时整个“换电网络” 的利用率也决定了整体的盈利能力；

四、“换电”不仅仅是一种技术概念，也是一个“生态系统”，涵盖了：电池制造、OEM、换电设备制造（充电系统制造）、换电站运营、终端消费者、电池回收。因此，除了“换电服务”本身，电池储能、循环利用等等都是可以涉足的商业化盈利领域。

我们不妨可以从以上的总结中得出一个推论：“换电”业务能否盈利不只是一种单一能力，它包括技术研发投入带来的“换电站”服务和盈利能力的提升；更多兼容“换电”服务的车型和品牌的加入带来单站利用率以及整体网络利用率的提高；基于上下游产业链整合的多点盈利模式的增强。

因此，一方面存在着“技术迭代”的风险，另一方面又需要围绕“换电”构建综合盈利的能力，这或许是人们不看好蔚来押注“换电技术”的主要原因。

蔚来手握着两个重要“筹码”

我们不得不承认，对于创业者和企业家群体，他们通常具有敏锐的洞察力，蔚来的“换电技术”如果是一场“豪赌”，那么它有两个至关重要的“筹码”：

第一、“换电技术”具有“风口特征”

我们先看看几个标志性的事件：

2000年，上海电巴（奥动新能源集团全资子公司）开始涉足换电业务，在其官网显示：目前已与一汽、东风、长安、上汽、北汽、广汽、东风日产、合众等16家车企开展合作，共同开发超过30款可以换电的车型。

2021年6月12日，在23届重庆国际汽车展上，由吉利科技集团部署的换电品牌“易易唤能”（易易互联科技），推出其智能“换电站”， 并在现场向公众展示了枫叶80V 换电场景。

2022年1月18日，宁德时代全资子公司时代电服，发布换电服务品牌 EVOGO 及组合换电整体解决方案。其推出的“巧克力换电块”，可以适配全球80%已经上市以及未来3年上市的纯电平台开发的车型。首款合作车型为一汽奔腾 NAT 组合换电版。

2022年9月22日，上海捷能智电新能源科技有限公司成立，它是由中国石化、中国石油、上汽集团、宁德时代和上海国际汽车城集团联合投资的一家“动力电池租赁”公司。其官网介绍说：将依托“两桶油”遍布全国的5万余座加油站网络，升级打造“可换电、可充电”的综合能源服务站。这被视为“换电领域”的国家队，它将与上汽集团合作推出横跨多个品牌的换电车型。

这些事件的主角正是“换电生态系统”中典型的参与者，包括以蔚来、北汽、吉利等为代表的 OEM；以宁德时代为代表的电池制造商；以“三桶油”为代表的能源供应商；以及以奥动为代表的独立运营商。

当我们还在争论“换电技术”和“快充技术”孰优孰劣、谁胜谁负的时候，“换电”早已成为新的竞争领域。对于各家而言，尤其是 OEM，“换电技术”的推广、“换电站”的布局，不仅仅是潜在的“收益之争”，还是长期的“标准之争”。未来，谁如果能够凭借强有力的“换电网络”拿到更多“换电系统标准”的话语权，就可以有更多对产业链上下游的“议价”能力，例如，锁定更多原材料供应和电池产能，从而可以确保稳定的“车辆交付”；“换电能力”的扩充，同时对终端消费者也具有更强的吸附力。

回到文章开篇李斌所提到的“改变汽车行业”，其背后的核心逻辑就是“平台战略”，让自己有机会成为参与者、协调者和领导者。

与此同时，在明确的政策加持下，布局“换电”自然成为相关利益人不能放弃的“风口”。

第二、技术迭代的商业化应用存在“时间差”

同样，800V 也不只是一种技术概念，还是一个复杂的“生态系统”。基于800V 高压平台的“快充技术”未来会成为主流的“补能方式”吗？我们相信谁也不会在当下给出肯定的答案。但有一点可以明确，它的大规模商业化应用取决于核心原材料的可靠供应、关键技术的不断成熟、主要部件的稳定产能，以及综合成本的持续优化等等。

Research In China 发布了一份《800V高压平台研究报告，2023》，认为2022年是800V 高压平台发展的元年，并对2023-2027年800V 高压平台在国内新能源乘用车领域的渗透率，做了逐年预测，分别是0.8%、1.9%、4.0%、7.9%和11.4%。这也就意味着，至少在未来的4-5年，“补能方式”的 PK 双方仍然是基于400V 系统的“高压快充技术”和“换电技术”。

李斌在二季度财报电话会议中表示：他依然坚信，就目前而言，“换电体验”还是比“快充体验”好得多。或许，在更可靠的“高压快充技术”大规模商业普及前， “换电”相关参与者将充分利用存在的“时间差”持续补强自己。当然，各家都同时在发展“高压快充技术”的系统性能力。

02 基于“服务”的用户生态

9月21日，蔚来推出了首款手机产品—NIO Phone。为什么做手机？我们暂且搁置这个问题。

用户运营的核心是什么？

在二季度财报电话会议中，李斌谈到：八月份，平均每个周末，都有超过上万次的试驾。客户从了解、接触、试驾、思考、决策到下定，一方面有“等待周期”，另一方面在整个订单转化过程中的每一个环节，都需要有足够的“销售能力”的介入。而蔚来销售团队的规模（NIO Fellow）比起同行要小得多，因此，从七月份开始，逐步加大内部“销售能力”的建设。

蔚来联合创始人在接受麦肯锡专访时，提起一位银行高管曾经和他分享的故事：对于每一位高端私人财富管理的客户，通常都会配置一个由七名相互协调的财务顾问组成的团队。他们都会在自己最为擅长的领域为客户提供优质服务，例如，有人协调客户的日常事务，有人处理客户的相关投诉等等。最终释放出的能量远远大于七人单兵能力的简单叠加。

这两则信息，看似毫不相干，但我们可以从中发掘出一个共同的核心逻辑，那就是对于用户运营，不论是前期的销售环节、中期的服务环节、后期的沉淀环节，都需要在关键时刻与客户进行有效的互动，这就是“接触点”。它能够改变客户对产品、服务、直至品牌的认知、感受、体验、信任和忠诚。

构建“用户生态”顺应了汽车行业“服务化”的趋势

据说，有 OEM 曾经销售过带有软件锁定电池组的车型，客户如果想要获得更多续航里程，就必须支付额外的费用，而这也一度引发客户的极大不满。如今，类似的“订阅服务”已经被众多 OEM 所采用。人们似乎觉得这些 OEM 越来越“不务正业”，因为在大家的传统观念中，“造车、造好车”才是 OEM 唯一该有的态度。但事实是怎样的呢？

Owning a vehicle itself is fading as a perceived value by consumers; flexibility, convenience, personalization, mobility, connectivity, and sustainability are the new benchmarks shaping the automotive industry's landscape.

这是 Arsham Mazaheri 在其文章中的一段注解。他恰好揭示了汽车行业一个新的发展趋势—服务化。Future-as-a-service，未来即服务。不论是正在转型中的传统OEM，还是新兴的 OEM，除了销售“汽车产品”本身，提供高价值的延伸服务变得愈加重要，它可以帮助企业多样化收入来源，从而推动企业的可持续发展。而这一切都基于“以客户/用户为中心”，包括：通过用户运营提高客户忠诚度、打造多元的产品/服务线延长消费生命周期、提供满足个性化需求的解决方案强化客户体验。

回过头思考蔚来“为什么做手机”这个问题，在 NIO House、NIO Life、NIO Power、NIO Service 几乎构成一个完整的“用户生态”时，NIO Phone 就成为了形成“闭环”的一个重要节点。

03 结语

统计学中有一句谚语：99 percent of all statistics only tell 49 percent of the story.

销量、排行榜、财务数据、媒体消息，当我们把所谓的这些99%的数据整合起来，试图还原“整个事件”时，其实它只讲述了49%的故事，其余51%的“真相”，往往隐藏在另外1%的数据中。

对于蔚来这样的 EV 企业而言，除了在传统维度与同行比拼，还必须深度参与“平台和用户生态”的竞争。

作者：有话硕

来源：鸟哥笔记

原文地址：https://www.niaogebiji.com/article-648769-1.html