很惭愧，这个问题其实我最近几个月才想到的。虽然工作已经超过十年，但这十年思考的往往更多是业务上的部分。而在今年，跟某些大佬聊天之后，我发现了大佬一个新的视角：

作为一个大公司中层或者基干，如何在有限的时间内展现自己的成绩。

其实这源于一个现象：现在大公司的变动很快，一个负责人带领一个项目可能就一年，也可能就两年。接下来就会变动，无论是离职还是调职，总是不能继续在当前岗位继续干下去。那么如何在这么短的时间内，赶紧表现成绩，让领导看见，免得浪费时间。

这个时候，业务的思路就变成：什么东西最快出成绩，什么东西最能表现自身价值。长远一些的规划不必做，也没必要。

这就变成了一种与其说是在做业务，不如说是在通过业务展现自己，获取晋升加薪的资本。

特别是一个业务在不停更换负责人的情况下，往往朝令夕改，一年一个定位，半年一个想法，最后变成四不像。

大家怎么看待这种情况呢？

活动时间：7.15 - 7.22

活动奖励：言之有物的同学，每位奖励2000乐币（可在商城兑换红包）

我们都看到了现象，也都知道结果，还来问，锤哥你不甘心吧，你希望有人格局打开，是为业务长线考虑的吧？

今天你吃了吗 发表于 2022-7-15 13:28

我们都看到了现象，也都知道结果，还来问，锤哥你不甘心吧，你希望有人格局打开，是为业务长线考虑的吧？ ...

说不定有人有不同的解法呢？

我们先假设，短期≈1年左右，长线≈3~5年甚至更长

我最近的思考：短期成绩和长线运营其实不矛盾。

矛盾的是：业务负责人是选择用什么方法来操盘业务 以及 老板能不能看透业务背后的运转逻辑，简单来说，矛盾的是业务负责人和老板的能力，双方看业务都像在看海面上的冰山，对海面下的部分理解的不同是矛盾所在。

我用一个浅显易懂的例子来解释一下上面两句话的区别：

假设一个业务负责人，只负责在这里做一年，第二年就换人，今年他的目标是把DAU从50万做成100万。

他可以选择，建立一个合理运转的机制，在一次次完成以月为单位的短期目标中搭建出一个健康的机制（比如完整的工作流程、合理的复盘方法等等，这些属于机制），这个机制可以保证就算他离职了，按照这个机制运转，产品还能持续运营。

他也可以选择，找到一个市场上便宜的渠道，买量，把ROI打正，完成目标。

前者留下的是真正对业务运转有价值的模式，后者留下的是一个100万DAU的产品。从老板的视角来看，如果他只能看到那个100万DAU的产品，他不会理解第一种做法，反过来也是一样。

解决这个矛盾的方法有两种：

1、老板如果看重的是长线的价值，我们能提供的是一个个从短期策略中能沿用下来的策略模式

2、老板如果只能看到短期价值，赶紧跑路，我们不是一类人！

占个坑啊先，我是第三个。一会儿来填。

我来说说我的两段经历。我觉得公司不同的时期和不同的业务侧重点都会影响你所在的业务线价值的体现。

第一段经历是我刚来北京进的一家公司，公司最开始是做游戏攻略app，老板人脉非常可以，所以app在各大商店都有很少的入口位子。我刚去的时候是所有的游戏攻略app都是统一一套模板，模板打包的方式，货量很可以，刚开始老板觉得有量，就能拿出去说。但是这种app就是每天用新增顶活跃，我领导想要做出业绩，那就拿出点东西。这类app变现很困难，内时候广告还没现在这么普遍。想到的方法就是作精，我们就选一两款火爆的，做精。主要的目的是做留存，然后就不断的迭代，产品出的很快，留存确实有提升，我领导也算是升职了。

后来公司开展了广告业务，自有产品就成了广告的试验田，但是整个自有产品业务线的产品是没有收入。那我们就加深留存，加了很多功能，我当初死守没有让他们染指内两款app，后来管理层说我们这边收益算我们自己的，是不需要分出去的，我就把之前模板app都加广告了，而且比较疯狂的内种。在这个时候，成为广告试验田和有了收入就是我们业务线的价值所在。就是精做的我始终没有放开，当时我们做的攻略app无论是活跃和留存都非常可观。

后来老板想做要个大的，想做个游戏版的豆瓣。产品做出来了，上线没有位置，起不来量就被迅速的放弃了。大概是两三个月的时间，直接放弃。再后来我离职了，我离职以后新来的负责人大刀阔斧，把内两款app接了铺天盖地广告，据说盈收很可观。

在这个公司，我知道了，所谓的业绩和kpi都可以随时变更。长期规划就是变成一个一个的短期kpi，完成或完不成根据结果迅速更换目标。而且也可以谈条件，老板可沟通，你只要有足够的理由和信心说服他就行。懂得放权的老板很重要。

第二段，我先呵呵一下！！！老板想要短期就要看到盈收。最开始说啥都做铺量。我当时是持反对意见，因为现在各大app市场饱和，他们不缺产品了，也因为技术有限制作小程序和快应用，但是那用户也不是你自己的呀。后来看分销列表赚钱，又研究分销。我只能说，可沟通的老板真的非常好，折腾了一年多啥也没出来，我就是无情的出原型的机器。最后成了我的能力问题！在他折腾自有产品的时候，技术团队全力在弄广告业务，广告业务有了流水。老板对成绩的认知就是盈收。第二年主要的产品弄了两个，一个是老板接过来的线下装机业务，另一个也是老板人脉资源可直接变现的。线下内个局限性太大，最后不了了之了。另一个是做漫画app，是立马变现了，因为我们公司没有任何资质，用的全是别人家的，最后内家公司不知道怎么回事这个唯一能立马看见钱的app也凉了。然后我老板的又一个朋友说要合作，我们就做了现在这个对标网易红彩，疯狂红单的app。这类app上商店就非常难，他说给我们钱推广，但是商店都上不去，推广连户都开不开，在去年我好不容费劲巴利把这个东西弄上架了。我以为我前半年的目标是app所有基础功能搭建完成，下半年就是努力上架，然后获量变现。但是我错了，我老板的kpi一直没变，就是有钱！我是真没招了，我的理解是有人付费，就证明至少目前我们产品是可以持续的。你说一天十几的日活，还有人付费，而且人均在400，怎么就不行了呢。老板对产品的kpi嘴上说的可好听了，心里就是不挣钱。我也是在是没办法。中间也有很多恶心事，不是这次的主题。

我个人觉得，长线运营和短期成绩是不矛盾。因为什么是成绩这个事只要你和你的上级达成共识，它就是一个很好推进器。长线运营的产他就是用短期的一个一个目标来达到长线计划，稳步完善的。所谓的矛盾，在我看来，就是老板的预期和不认可。

下午刚好聊这个。

拿脉脉举例吧。

裁员潮刚有苗头时，脉脉大幅度提升职言区的渗透率，短线刺激了正向收益，且用户至少部分用户确实有与之匹配的需求。而对这种改变最恼火的并不是创作者，是销售部门。雇主品牌和招聘业务都不可能在一个吃瓜聚集地去做业务层面的乐观预测，假定把这部分现状归类到“长线”。在长线和短线中间，作为社区的中坚力量，是能生产的内容创作者。

短线和长线并不是简单的二元对立问题，换种说法更为恰当“在当下阶段最重要的任务”是什么。当下最重要的任务是递进的行为集合体，短线是长线的子集。而假定满足短线但对长线造成的影响还算不上直观明朗，就像脉脉一样，需要权衡最大的利与最大的害，没有绝对正确。实际场景下更多的是短线操作并不是不可为，只要守住不造成根基性伤害的底线。比如case里，对创作者会不会有影响，影响是不是处在可以接受的范围内，营收也同理。

这个部分实际是负责人的决策视角问题。长线与短线的定义不取决于操盘手，更取决是不是能搜集到足够多的决策层视角。以及，决策视角和过往经历项目的体量与复杂度是高度关联的。

我从我的角度来谈谈看法。

我说个几点可能是可行的行为：

1.给产品提建议，来展现自己，如果可以的话则推动落地

这一点，可以适当和上级交流沟通，前提是做好本职工作，本职工作是展现自己的正常的机会。

现实的话是公司需要找人干活，往往是我会对产品提出一些建议和想法，就是锤哥说的“可以提，但不是当下优先做的”。

2. 我曾经考虑过分享会的时候展现一下自己的幻灯片的技能，往往是没有这个机会，而就被开除了

所以，“表现自己”，我觉得就是需要目前将自己的掌握的技能在工作中呈现，做更多力所能及的活，有助于展现自己，不知道是否是“升职加薪”的资本。

对于业务来说，从我的Effie的工作经历看，我当时做的是产品运营，产品上线后的评论与回复，尽管我从0-1也经历过了，但之后我即使想管，也无能为力。

在其中，人的交接的话，以及说话的风格，就是老板需要去考虑的（尽管可能老板忙的根本没时间考虑这些细节，还得打工人弄），这些细节，也算是工作态度，也就是第一点吧。