如题。

楼主从业时间尚浅，入行开始就已经有了增长产品经理这个分类，没有经历过没有这个东西的那个时代。

回忆之前跟人对谈的时候，觉得增长产品经理这个角色，在自己所在的团队中好像是处于一个比较奇怪的位置，总觉得这个如果让业务产品来做也是一个不错的角色，甚至说这个角色很多时候可以被做策略、活动等方向的运营来替代。

然后，我自己见过的增长产品，会见到这几类：

1、做增长玩法，比如说红包、任务、积分等，大多都是成长体系或激励玩法

2、做活动，类似于给活动运营搭架子，直接支持各类营销或促活活动的搭建

其它类型才疏学浅，确实不太了解

基于以上背景，我想提出一个问题，增长产品经理这个岗位，为什么要单独拎出来作为一个岗位，而不是直接由业务产品包揽

也或者，想听听大家在自己从业的过程中，觉得增长产品经理这个角色在自己的业务中发挥增长价值的案例是什么样的

其实在我看来增长这个岗位最大的问题就是在国内不太有一个独立的部门去容纳。导致他们必须被划归到现有的团队，也就是产运市三个部门内。

在这个结构下，就要再根据产运市的特性去区分：1.通过产品功能来拉新增的，就是增长产品；2、通过活动来拉新增的，就是增长运营；3、自己只做规划，让产运去落地的，一般就会被划拨到市场部门。

有时候我认为是过于细分的螺丝钉思维导致的。

一个产品要增长，无非满足三个点：产品价值、用户体验、市场盘子。

问题在于，用什么方法来实现这个增长的效果。

用哪种方法实现增长的效果，就会被冠以“增长XX”的岗位头衔。

很多时候我们在讨论某个细分工种存在的必要性时，其实是在权衡它的价值优先级，即这个业务到底由哪方主导，谁说了算。类似的主语可以替换为增长产品、策略产品、中台产品等等。

这种价值感错位既有客观条件（业务类型和所处阶段）的原因，也有主观臆断的成分。比如用户增长也分为机制和事件驱动，前者侧重渠道沉淀，后者注重玩法效果，产品和增长同学在其中承担的比重不同，论需求源起，某个阶段由业务内生，某个阶段也会由产品主导。所以产品负责增长团队有之，运营协领增长团队亦有之，此一时彼一时耳。

岗位内容上，主动出击总好过被动输出，所以旁观者总会替局内人捏一把汗。我倒觉得吧，不同角色都是互补配合，谁在台前谁在台后都很正常，把事情做好，且最后不要事了拂衣去，深藏功与名就行。

如果以结果导向，这个产品大概率拍下来的量化kpi就是一年内用户规模达到多少，然后对应背这个kpi的产品就被称为增长产品了